Persönlicher Ehrgeiz kann einen Mitarbeiter sichtbar stärker machen und gleichzeitig die Leistung des gesamten Teams schwächen. Genau darin liegt die Gefahr interner Rivalität. Sie zeigt sich zunächst als gesteigerter Einsatz, als ambitioniertes Auftreten oder als besonders hohe Zielorientierung. Für die Organisation wird sie problematisch, sobald einzelne Personen ihre eigene Position wichtiger nehmen als den gemeinsamen Erfolg.
Was Rivalität sichtbar verbessert und gleichzeitig verschlechtert
Eine Studie des Forscherteams um Linus Dahlander von der ESMT Berlin untersucht diesen Zusammenhang anhand von rund 30.000 Spielen der US-Basketballliga NBA. Die Autoren nutzten den Profisport, weil persönliche Rivalitäten dort öffentlich erkennbar sind und sich individuelle wie auch gemeinschaftliche Leistung vergleichsweise genau messen lassen.
Das Ergebnis ist zunächst eindeutig. Spieler erzielten im direkten Duell mit einem persönlichen Rivalen im Durchschnitt etwa einen Punkt mehr pro Spiel. Bei einer durchschnittlichen Leistung von gut 20 Punkten entspricht das einem Zuwachs von rund fünf Prozent. Der Heimvorteil bringt im Vergleich etwa 2,5 Prozent mehr Punkte.
Auf Ebene des Teams kehrt sich das Bild um. Das Net Rating sank im Duell mit dem Rivalen um knapp 1,5 Punkte pro 100 Ballbesitze. Das entspricht einem Einbruch von fast einem Drittel. Das Net Rating beschreibt, wie viele Punkte ein Team mehr oder weniger erzielt als der Gegner, während ein bestimmter Spieler auf dem Feld steht.
Die Ursache liegt laut Studie in der Verschiebung der Aufmerksamkeit. Rivalen investieren stärker in sichtbare Einzelleistungen. Sie werfen im Schnitt einen Wurf mehr pro Spiel, während sich ihre Verteidigungswerte verschlechtern. Trainer lassen die betreffenden Spieler im Rivalen-Duell zudem gut anderthalb Minuten länger spielen. Diese zusätzliche Einsatzzeit geht zulasten anderer Spieler.
Eine weitere Analyse auf Grundlage von Gallup-Befragungen mit 66.000 Erwachsenen aus 62 Ländern zeigt, wie unterschiedlich Wettbewerbsbereitschaft ausgeprägt ist. In Russland, China und Indien bejahten mehr als zwei Drittel die Frage, ob sie sich generell gern mit anderen messen. In den USA und Großbritannien lag der Anteil über 50 Prozent. In Deutschland und den meisten anderen europäischen Ländern lag er unter der Hälfte. Die WirtschaftsWoche verweist dabei auf einen möglichen Vorteil einer geringeren Wettbewerbsorientierung, weil gemeinschaftliche Interessen leichter im Blick bleiben können.
Der eigentliche Schaden entsteht bei unsichtbarer Arbeit
Für Unternehmen liegt die wichtigste Erkenntnis nicht in der Frage, wie viel Ehrgeiz einzelne Beschäftigte zeigen. Entscheidend ist, welche Aufgaben durch den Wettbewerb an Bedeutung verlieren. Sichtbare Ergebnisse erhalten in vielen Organisationen mehr Aufmerksamkeit als Beiträge, die den Erfolg anderer erst möglich machen.
Eine Führungskraft, die einen Auftrag gewinnt, eine Kennzahl übertrifft oder besonders schnell entscheidet, ist leicht zu bewerten. Weniger auffällig sind die Informationen, die sie an Kollegen weitergibt. Ebenso unsichtbar bleiben die Zeit für eine saubere Übergabe, die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters oder die Pflege einer Kundenbeziehung über viele Jahre. Diese Tätigkeiten erzeugen selten einen persönlichen Triumph. Für die Leistungsfähigkeit des Unternehmens sind sie dennoch entscheidend.
Rivalität verstärkt diese Schieflage, weil Menschen ihre Energie auf das richten, was im Vergleich unmittelbar erkennbar ist. Das Verhalten folgt dabei einer nachvollziehbaren Logik. Wer um eine Führungsposition, ein höheres Einkommen oder besondere Anerkennung konkurriert, konzentriert sich auf Kriterien, nach denen die Entscheidung voraussichtlich getroffen wird. Was nicht bewertet wird, verliert im Alltag an Gewicht.
Damit wird aus einem persönlichen Wettbewerb eine Führungsfrage. Die Geschäftsführung legt durch Ziele, Kennzahlen und Anerkennung fest, welches Verhalten sich im Unternehmen lohnt. Eine Organisation kann Kooperation in Leitbilder schreiben und zugleich Konkurrenz fördern, wenn individuelle Ergebnisse stärker zählen als die Qualität der Zusammenarbeit. Die tatsächliche Kultur entsteht aus den Konsequenzen, die auf Verhalten folgen.
Diese Konsequenzen reichen über die betroffenen Personen hinaus. Informationen fließen langsamer, weil Wissen als persönlicher Vorteil zurückgehalten wird. Entscheidungen werden später getroffen, weil Bereiche ihre Zuständigkeit absichern. Fehler werden eher verdeckt, wenn ein Eingeständnis die eigene Position schwächen könnte. Die Kosten erscheinen selten unter der Überschrift Rivalität. Sie zeigen sich in Reibungsverlusten, längeren Durchlaufzeiten und einer höheren Belastung für diejenigen, die Lücken im Zusammenspiel ausgleichen.
Leistung braucht einen Rahmen, der Zusammenarbeit belohnt
Interne Konkurrenz lässt sich nicht allein durch Appelle an den Teamgeist steuern. Entscheidend ist die Gestaltung des Rahmens, in dem Führungskräfte und Beschäftigte handeln. Dazu gehören Ziele, Beurteilung, Rollenverteilung und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden.
Der erste Prüfpunkt ist die Leistungsbewertung. Einzelziele haben ihre Berechtigung, weil Verantwortung klar zugeordnet werden soll. Sie reichen jedoch für eine faire Bewertung nicht aus. Eine Führungskraft, die ein gutes Ergebnis erzielt, gleichzeitig aber Schnittstellen belastet, Wissen zurückhält oder die Entwicklung anderer erschwert, trägt zum Unternehmenserfolg nur eingeschränkt bei. Zusammenarbeit braucht deshalb konkrete Kriterien. Dazu gehören die Qualität von Übergaben, die Weitergabe relevanter Informationen, die Entwicklung von Mitarbeitern und der verlässliche Umgang mit gemeinsamen Zusagen.
Der zweite Prüfpunkt betrifft die Risikobereitschaft. Persönlicher Konkurrenzdruck kann dazu führen, dass Menschen kurzfristige Erfolge höher bewerten als die Folgen einer Entscheidung. Im Unternehmen kann sich das in zu optimistischen Lieferterminen, riskanten Investitionen oder der Freigabe eines fehlerhaften Produkts zeigen. Der Anreiz ist verständlich. Wer als besonders mutig und schnell gelten will, erhält Aufmerksamkeit. Die späteren Kosten tragen oft andere Bereiche oder die nächste Führungsebene.
Gute Führung schafft deshalb Räume, in denen Risiken ausgesprochen und Entscheidungen gemeinsam geprüft werden. Das bedeutet keine lähmende Abstimmung über jeden Vorgang. Es bedeutet, die Verantwortung für Folgen sichtbar zu machen. Wer eine Entscheidung trifft, sollte auch benennen, welche Annahmen sie trägt, welche Warnsignale beobachtet werden und wer bei einer Abweichung reagiert. So verliert Mut seinen persönlichen Vorführeffekt und wird zu einer verantworteten unternehmerischen Entscheidung.
Der dritte Prüfpunkt ist die Verteilung von Rollen. Die NBA-Daten zeigen, dass Trainer im Rivalen-Duell den individuellen Antrieb eines Spielers offenbar stärker berücksichtigen als dessen Beitrag zum gesamten Spiel. Ein ähnlicher Mechanismus kann in Unternehmen entstehen, wenn besonders durchsetzungsstarke Führungskräfte immer mehr Einfluss, Projekte oder Redezeit erhalten. Ihre Aktivität wirkt wie ein Beleg für Leistungsfähigkeit. Dabei kann sie die Entwicklung anderer begrenzen und Abhängigkeiten verstärken.
Geschäftsführungen brauchen deshalb ein klares Bild davon, wer welche Entscheidungen trifft, welche Aufgaben gemeinsam verantwortet werden und wo Beteiligung tatsächlich erwünscht ist. Eine Rolle gewinnt an Qualität, wenn sie nicht nur persönliche Sichtbarkeit ermöglicht, sondern auch andere leistungsfähig macht. Führungskräfte, die Informationen bündeln, Talente entwickeln und Konflikte früh klären, erzeugen häufig weniger Aufmerksamkeit als Einzelkämpfer. Ihr Beitrag wirkt dafür über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus.
Die Umsetzung zeigt, ob Wettbewerb dem Unternehmen dient
Die Erkenntnis, dass Rivalität Teamleistung beschädigen kann, ist schnell formuliert. Im Alltag beginnt die anspruchsvolle Arbeit erst danach. Geschäftsführungen müssen beobachten, welche Verhaltensweisen in Besprechungen, Zielgesprächen und Beförderungsentscheidungen tatsächlich belohnt werden. Erst dort wird sichtbar, ob Zusammenarbeit eine echte Erwartung oder nur ein freundlicher Anspruch ist.
Das verlangt auch Klarheit im Gespräch. Eine Führungskraft sollte ansprechen, wenn jemand Informationen zurückhält, Absprachen unterläuft oder persönliche Erfolge auf Kosten gemeinsamer Aufgaben verfolgt. Dabei geht es um beobachtbares Verhalten und seine Folgen, nicht um eine Bewertung der Persönlichkeit. Die Frage lautet, welchen Beitrag das Verhalten zur Leistung des Bereichs und des Unternehmens leistet.
Ebenso wichtig ist die Perspektive der anderen Beteiligten. Rivalität entsteht selten im luftleeren Raum. Sie wird wahrscheinlicher, wenn Zuständigkeiten unklar sind, Entscheidungen knapp verteilt werden oder Anerkennung nur an wenigen sichtbaren Ergebnissen hängt. Wer nur den Konflikt zwischen zwei Personen betrachtet, übersieht den organisatorischen Rahmen, der diesen Konflikt verstärkt.
Veränderung entsteht daher über wiederholte Führungshandlungen. Ziele werden angepasst, Rückmeldungen werden konkreter, Rollen werden überprüft und Zusammenarbeit wird in Entscheidungen berücksichtigt. Ein Workshop kann dafür einen Ausgangspunkt bilden. Die Wirkung entsteht in den Monaten danach, wenn die Beteiligten neue Gewohnheiten im Tagesgeschäft entwickeln und die Geschäftsführung diese Entwicklung konsequent aufgreift.
JS CrewConsulting setzt bei solchen Veränderungsprozessen mit Beratung und Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte an. Der Blick richtet sich dabei auf die Verbindung zwischen Führungsverhalten, Zusammenarbeit und wirtschaftlicher Wirkung, bis neue Arbeitsweisen im Alltag erkennbar werden.
Quelle: WirtschaftsWoche, Rivalität im Job
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