Verantwortung verändert nicht automatisch die Qualität einer Entscheidung. Sie verändert zuerst den Blick auf die eigene Qualität. Genau darin liegt ein Risiko für Unternehmen, wenn Führungskräfte bei wichtigen Fragen zögern, Entscheidungen nach oben geben oder sich hinter weiteren Abstimmungen absichern.
Eine aktuelle Studie der Universität Zürich zeigt, dass Menschen für andere weniger Vertrauen in ihr eigenes Urteil haben, obwohl ihre objektive Leistung gleich bleibt. Für Geschäftsführende liegt darin eine wichtige Erkenntnis. Unentschlossenheit ist nicht immer ein Zeichen fehlender Kompetenz. Sie kann entstehen, weil die Verantwortung für andere die eigene Einschätzung verzerrt.
Die Entscheidung wird nicht schlechter, aber sie fühlt sich unsicherer an
Das Zurich Center for Neuroeconomics der Universität Zürich hat mit rund 400 Teilnehmenden untersucht, wie soziale Verantwortung das Entscheiden beeinflusst. Die Aufgabe war bewusst einfach gehalten. Die Personen sollten beurteilen, welcher von zwei Kreisen mehr Punkte enthielt. Für richtige Antworten gab es Geld. Die Forschenden konnten dadurch die tatsächliche Genauigkeit von der persönlichen Einschätzung der eigenen Sicherheit trennen.
In einem Teil der Durchgänge entschied die Person nur für sich selbst. In anderen Durchgängen bestimmte ihre Antwort die Auszahlung für eine Gruppe aus vier Personen. Die Genauigkeit blieb in beiden Situationen gleich. Wer für die Gruppe entschied, lag also nicht häufiger falsch.
Das Vertrauen in die eigene Entscheidung sank trotzdem deutlich. Die Teilnehmenden brauchten bei Verantwortung für andere außerdem mehr Zeit für ihr Urteil. Auch direktes Feedback über die gleichbleibend hohe Genauigkeit beseitigte die Lücke im Selbstvertrauen nicht.
Die Studie beschreibt diesen Effekt als eine Veränderung der Metakognition. Gemeint ist die Fähigkeit, die eigenen Denkprozesse einzuschätzen. Unter sozialer Verantwortung unterschätzten die Teilnehmenden ihre Leistung stärker, als es die tatsächlichen Ergebnisse rechtfertigten.
Dieser Effekt hatte eine praktische Folge. In einer weiteren Aufgabe konnten die Personen selbst entscheiden oder die Entscheidung an Experten mit einer bekannten Trefferquote von 70 oder 90 Prozent delegieren. Nach einer Phase mit Verantwortung für die Gruppe nutzten sie die Delegation deutlich häufiger. Das Modell der Forschenden erklärt diese höhere Delegationsbereitschaft vor allem durch das gesunkene Vertrauen in das eigene Urteil.
Was diese Erkenntnis für Führung bedeutet
In Unternehmen zeigt sich der gleiche Mechanismus meist weniger deutlich als in einem Experiment. Eine Führungskraft sagt vielleicht, sie wolle noch weitere Informationen einholen. Sie bittet eine andere Ebene um eine Einschätzung. Sie vertagt eine Entscheidung, obwohl die entscheidenden Fakten bereits vorliegen. Nach außen wirkt das sorgfältig. Im Inneren kann die eigentliche Frage lauten, ob die Führungskraft bereit ist, die Folgen ihrer Entscheidung zu tragen.
Das Entscheidende liegt dabei in der Verbindung von Verantwortung und Selbstbewertung. Wer für die Folgen einer Entscheidung allein zuständig ist, bewertet mögliche Fehler häufig höher als die eigene Kompetenz. Jede offene Frage bekommt zusätzliches Gewicht. Jede Unklarheit scheint ein Hinweis darauf zu sein, dass die eigene Grundlage nicht ausreicht. Dadurch sinkt das Vertrauen schneller, als sich die Qualität der Informationen verändert.
Für die Führungsebene entsteht daraus eine doppelte Aufgabe. Sie muss Entscheidungen ermöglichen und zugleich die Bedingungen schaffen, unter denen Menschen ihre eigene Kompetenz realistisch einschätzen können. Eine pauschale Aufforderung zu mehr Mut reicht dafür nicht aus. Sie erhöht den persönlichen Druck, ohne den Mechanismus zu verändern, der das Zögern auslöst.
Klare Entscheidungsräume wirken hier stärker. Eine Führungskraft braucht zu einer Aufgabe einen erkennbaren Verantwortungsbereich, festgelegte Kriterien und einen Zeitpunkt, an dem die Entscheidung überprüft wird. Diese Struktur trennt die Qualität des Entscheidungsprozesses von der Illusion, jede Unsicherheit vorab beseitigen zu können. Verantwortung bleibt bestehen, sie wird handhabbar.
Ebenso wichtig ist die Frage, wie im Unternehmen über Entscheidungen gesprochen wird. Wird ein Fehler im Nachhinein als persönliches Versagen behandelt, gewinnt die rückblickende Schuldzuweisung an Gewicht. Dann wird Delegation attraktiv, weil sie das eigene Risiko scheinbar verkleinert. Die Entscheidung verschwindet dabei nicht. Sie wandert nur in eine andere Ebene und wird häufig langsamer oder unklarer.
Delegation kann sinnvoll sein und trotzdem zum Ausweichverhalten werden
Delegation gehört zu guter Führung. Sie verteilt Verantwortung, nutzt Fachwissen und entwickelt Führungskräfte. Problematisch wird sie, wenn sie vor allem dazu dient, das eigene Unsicherheitsgefühl zu entlasten. Dann wird nicht nach der sachlich passenden Entscheidungsinstanz gesucht. Es wird nach einer Instanz gesucht, deren Entscheidung sich im Fall eines Fehlers leichter rechtfertigen lässt.
Dieser Unterschied zeigt sich an der Qualität der Übergabe. Eine verantwortungsvolle Delegation klärt, welches Ergebnis erwartet wird, welche Grenzen gelten und welche Informationen für die Entscheidung zur Verfügung stehen. Die Führungskraft bleibt ansprechbar und übernimmt ihre Rolle. Eine ausweichende Delegation gibt die Frage weiter und behält oft gleichzeitig die Kontrolle über jedes Detail. Das erzeugt Verzögerung und macht die Zuständigkeit für alle Beteiligten unklar.
Die Studie der Universität Zürich legt nahe, dass soziale Verantwortung die Selbsteinschätzung stärker beeinflusst als ein höherer finanzieller Einsatz allein. In einer Variante ohne sozialen Bezug verlangsamten größere Geldbeträge zwar die Entscheidungen, das Vertrauen in die eigene Leistung sank dabei jedoch nicht. Der Druck entsteht demnach besonders dort, wo andere Menschen von der Entscheidung betroffen sind.
Für inhabergeführte Mittelständler ist das relevant, weil viele Entscheidungen eine persönliche Nähe haben. Die Geschäftsführung kennt die Beschäftigten, die Familien der Eigentümer sind mit dem Unternehmen verbunden, und einzelne Aufträge können Auswirkungen auf langjährige Beziehungen haben. Diese Verbundenheit stärkt die Verantwortung. Sie kann zugleich dazu führen, dass eine sachlich tragfähige Entscheidung emotional wie ein persönliches Risiko wirkt.
Führungskräfte brauchen deshalb ein Verständnis dafür, was sie tatsächlich entscheiden und was sie lediglich beeinflussen können. Eine Entscheidung mit unvollständigen Informationen bleibt eine Entscheidung unter Unsicherheit. Ihre Qualität zeigt sich daran, wie die Annahmen geprüft, die Folgen beobachtet und mögliche Korrekturen vorbereitet werden. Sie zeigt sich nicht daran, ob im Rückblick jede Entwicklung vorhergesehen wurde.
Aus Selbstzweifel wird erst durch den Alltag ein Führungsproblem
Die Erkenntnis aus der Studie ist schnell verstanden. Im Arbeitsalltag verändert sie erst dann etwas, wenn Führungskräfte ihre eigenen Entscheidungswege beobachten. Dazu gehört die Frage, an welcher Stelle eine zusätzliche Abstimmung fachlich gebraucht wird und an welcher Stelle sie vor allem Sicherheit geben soll. Auch die Frage nach dem Preis des Wartens gehört dazu. Verzögerungen binden Geschäftsführung, Mitarbeitende und Kunden. Sie können Chancen verkleinern und Konflikte zwischen Abteilungen verschärfen.
Ein praktikabler Schritt liegt in einer kurzen schriftlichen Begründung vor wichtigen Entscheidungen. Sie hält fest, welche Informationen vorliegen, welche Annahmen gelten und woran später erkennbar wird, ob die Entscheidung tragfähig war. Dadurch entsteht eine sachliche Grundlage für die Auswertung. Der Rückblick richtet sich auf den Prozess und die verfügbaren Informationen. Er richtet sich weniger auf die Person, die entschieden hat.
Auch eine Pre-Mortem-Analyse kann den Umgang mit Unsicherheit verbessern. Dabei wird vor der Umsetzung angenommen, dass ein Vorhaben gescheitert ist. Das Team fragt, welche Ursachen dazu geführt haben könnten. Diese Methode schafft Raum für Einwände, bevor die Entscheidung persönlich aufgeladen ist. Sie stärkt die Qualität der Prüfung und schützt zugleich davor, jede offene Frage mit einem Aufschub zu beantworten.
Führungskräfte gewinnen dadurch keine absolute Sicherheit. Sie entwickeln eine realistischere Sicherheit. Dieser Unterschied ist wirtschaftlich relevant. Entscheidungen werden klarer, Zuständigkeiten bleiben sichtbar und Mitarbeitende erhalten Orientierung. Das wirkt auf Zusammenarbeit, Geschwindigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Die Umsetzung braucht dabei mehr als einen einzelnen Workshop. Neue Entscheidungsgewohnheiten entstehen, wenn Geschäftsführung und Führungskräfte über mehrere Monate hinweg prüfen, wie Verantwortung verteilt, begründet und ausgewertet wird. Genau dort liegt der Schritt von einer interessanten Erkenntnis zu einer veränderten Führungspraxis.
JS CrewConsulting unterstützt Unternehmen mit Beratung und Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte dabei, Entscheidungswege zu klären und neue Gewohnheiten im Alltag zu verankern.
Quelle: Universität Zürich mit dem Beitrag Deciding for others
Weitere Informationen
Wenn du direkt starten willst:
Persönliches Erstgespräch vereinbaren
info@jscc.de
+49 521 430609-50
www.jscc.de
