Führung wird unberechenbar, sobald Mitarbeitende die Gründe für wechselndes Verhalten nicht erkennen können. Dabei entsteht die Unsicherheit häufig aus einer Absicht, die zunächst vernünftig klingt. Führungskräfte wollen Freiraum geben und zugleich Verantwortung behalten. Sie wollen Regeln verlässlich anwenden und individuelle Situationen berücksichtigen. Sie wollen Nähe zeigen und professionelle Distanz wahren. Diese Verbindung von Gegensätzen kann sinnvoll sein. Ihre Wirkung hängt jedoch davon ab, ob die dahinterliegende Logik im Alltag sichtbar wird.
Gute Absichten reichen für Orientierung nicht aus
Eine Führungskraft kann sich selbst als flexibel, aufmerksam und verantwortungsvoll erleben. Beschäftigte erleben dieselbe Führung vielleicht als wechselhaft. Beide Wahrnehmungen können gleichzeitig zutreffen. Der Unterschied liegt darin, ob die Entscheidung aus Sicht der Beschäftigten vorhersehbar wird.
Eine Projektleiterin kann ihrem Team Verantwortung für ein Kundenergebnis übertragen, Zwischenstände jedoch detailliert prüfen und die endgültige Freigabe bei sich behalten. Für eine Person im Team ist diese Aufteilung verständlich, weil Verantwortung und Kontrolle klar getrennt erscheinen. Eine andere Person erlebt dieselben Schritte als widersprüchlich, weil sie den eigenen Entscheidungsspielraum nicht einschätzen kann. Die Absicht der Projektleiterin verändert diese Wahrnehmung kaum. Entscheidend ist, ob die Verbindung zwischen Freiraum und Eingriff erklärt und im Verhalten erkennbar wird.
Paradoxe Führung bezeichnet genau diese Verbindung scheinbar gegensätzlicher Anforderungen. Sie ist im Unternehmensalltag häufig unvermeidbar. Reine Freiheit lässt Risiken und Verantwortung aus dem Blick geraten. Reine Vorgaben bremsen Eigenständigkeit und Lernen. Führung braucht deshalb Beweglichkeit. Beweglichkeit wird für Beschäftigte erst dann tragfähig, wenn Kriterien, Grenzen und Ausnahmen verständlich bleiben.
Was die Studien über vorhersehbare Führung zeigen
Der Beitrag „Paradoxe Führung. Gut gemeint, schwer durchschaubar?“ von Prof. Dr. Nils Fürstenberg in Wirtschaftspsychologie heute berichtet über zwei Online-Studien der Universität St. Gallen. Die erste Studie umfasste 322 Beschäftigte in Großbritannien und arbeitete mit drei Befragungswellen im Abstand von jeweils einer Woche. Die zweite Studie bezog 630 Beschäftigte in den USA ein und erfasste vier Befragungswellen mit demselben zeitlichen Abstand.
Untersucht wurden wahrgenommenes paradoxes Führungsverhalten, dessen Vorhersehbarkeit und die Fähigkeit zur Selbstregulation. In der ersten Studie wurden Bedrohungsgefühle wie Sorgen und Angst betrachtet. In der zweiten Studie wurde Selbsterschöpfung als möglicher Mechanismus erfasst. Zusätzlich ging es um Arbeitszufriedenheit, emotionale Erschöpfung, Schlafprobleme und inneren Rückzug, etwa Gedanken an einen Stellenwechsel.
Das zentrale Ergebnis lautet, dass Beschäftigte mit höherer kognitiver Flexibilität oder stärkerer Selbstregulationsfähigkeit paradoxes Führungsverhalten als vorhersehbarer erlebten. Dieses Erleben ging mit höherem Wohlbefinden einher. Bei Beschäftigten mit geringer ausgeprägten Fähigkeiten zeigte sich dieser Zusammenhang weniger verlässlich. Teilweise wurde das Verhalten als unberechenbarer wahrgenommen. Damit verbunden waren geringere Arbeitszufriedenheit, mehr emotionale Erschöpfung, mehr Schlafprobleme und stärkerer innerer Rückzug.
Der Befund beschreibt keine einfache Einteilung in leistungsfähige und weniger leistungsfähige Beschäftigte. Er zeigt vielmehr, wie anspruchsvoll widersprüchliche Signale für Menschen in ihrem Arbeitsalltag sein können. Wer verschiedene Perspektiven leichter verbindet, kann eher einschätzen, warum eine Führungskraft an einer Stelle Freiraum lässt und an einer anderen eingreift. Wer dafür mehr Orientierung braucht, erlebt dieselbe Beweglichkeit schneller als Unsicherheit.
Die Führungsaufgabe liegt in der Verständlichkeit
Die Studie lenkt den Blick auf die Beschäftigten. Für die Unternehmenspraxis folgt daraus eine weitere Frage. Wie gestaltet Führung die Bedingungen, unter denen Mitarbeitende Entscheidungen einordnen können? Führungskräfte tragen Verantwortung für diese Bedingungen, weil sie Regeln setzen, Ausnahmen zulassen und Erwartungen verändern. Die Fähigkeit des Gegenübers erklärt eine Wahrnehmung teilweise. Sie entlastet die Führungskraft jedoch nicht von der Aufgabe, ihr Vorgehen nachvollziehbar zu machen.
Vorhersehbarkeit bedeutet dabei keine starre Gleichbehandlung. Beschäftigte brauchen nicht für jede Situation eine unveränderliche Vorschrift. Sie brauchen erkennbare Maßstäbe. Eine Führungskraft kann bei einem erfahrenen Mitarbeiter mehr Spielraum lassen als bei einer Person in der Einarbeitung. Das wird verständlich, sobald Kompetenzstand, Risiko und Verantwortung offen angesprochen werden. Fehlt diese Einordnung, erscheint die unterschiedliche Behandlung leicht als persönliche Vorliebe oder als spontane Laune.
Ähnlich verhält es sich mit Kontrolle. Kontrolle wirkt weniger belastend, wenn klar ist, welchem Zweck sie dient. Dient sie der Qualitätssicherung, dem Schutz des Kunden oder der Entwicklung einer Führungskraft, entsteht ein anderer Zusammenhang als bei einer Prüfung aus Misstrauen. Die Handlung kann äußerlich gleich aussehen. Ihre Bedeutung verändert sich durch die Erklärung und durch die Verlässlichkeit, mit der die Führungskraft danach handelt.
Hier liegt ein häufiger Führungsfehler. Die Führungskraft erklärt ihre Absicht einmal und geht danach davon aus, dass die Sache geklärt ist. Beschäftigte beurteilen Führung jedoch anhand wiederholter Erfahrungen. Eine angekündigte Unterstützung, die im entscheidenden Moment ausbleibt, verändert die Bedeutung späterer Zusagen. Eine Ausnahme, die ohne erkennbares Kriterium entsteht, verändert die Wahrnehmung aller folgenden Regeln. Vertrauen bildet sich aus der Übereinstimmung zwischen angekündigter Logik und beobachtetem Verhalten.
Nachfragen sind deshalb ein Führungsinstrument mit wirtschaftlicher Wirkung. Die Frage „Kommst du zurecht?“ bleibt meist zu allgemein. Aufschlussreicher ist die Frage, wie eine konkrete Entscheidung verstanden wurde und woran die Person diesen Eindruck festgemacht hat. Die Antwort zeigt, welche Signale angekommen sind. Erst auf dieser Grundlage kann die Führungskraft klären, ob eine Regel, eine Ausnahme oder eine Zuständigkeit anders verstanden wurde als beabsichtigt.
Diese Gespräche verlangen Aufmerksamkeit, weil sie die Selbstwahrnehmung der Führungskraft berühren. Wer sich selbst als klar erlebt, hört in der Rückmeldung schnell einen Vorwurf. Damit verengt sich das Gespräch auf die Absicht. Für die Zusammenarbeit zählt jedoch die Wirkung. Eine verständliche Führung prüft daher wiederholt, ob Erwartungen, Grenzen und Entscheidungswege bei den Beteiligten tatsächlich angekommen sind.
Aus Erkenntnis wird erst durch Übung verlässliche Führung
Die Konsequenz aus den Studien ist kein neuer Kommunikationssatz, der einmal im Team ausgesprochen wird. Es geht um eine Gewohnheit im Führungsalltag. Vor einer Entscheidung sollte die Führungskraft klären, welche Anforderungen gleichzeitig berücksichtigt werden und woran andere diese Verbindung erkennen können. Danach braucht es Rückmeldung aus konkreten Situationen. Bleiben Unsicherheiten, können Kriterien verbindlicher formuliert, Änderungen früher angekündigt oder Zuständigkeiten klarer geordnet werden.
Diese Arbeit betrifft auch Führungsteams. Beschäftigte erleben paradoxe Führung besonders schwer durchschaubar, wenn mehrere Führungskräfte unterschiedliche Maßstäbe vertreten. Eine Person gewährt Freiraum, während eine andere jede Einzelheit kontrolliert. Eine Abteilung darf Ausnahmen vereinbaren, während eine andere dafür kritisiert wird. Solche Unterschiede brauchen eine gemeinsame Begründung, damit aus organisatorischer Flexibilität kein Gefühl von Willkür entsteht.
Die Umsetzung verlangt Zeit, weil sich Orientierung über wiederholte Erfahrungen entwickelt. Ein Gespräch kann einen Widerspruch sichtbar machen. Erst die Entscheidungen der folgenden Wochen zeigen, ob die angekündigte Logik trägt. Führungskräfte brauchen dafür eigene Reflexion, Rückmeldungen aus dem Team und die Bereitschaft, Verhalten anzupassen. Beschäftigte entwickeln zugleich ein klareres Verständnis dafür, welche Spielräume bestehen und welche Grenzen gelten.
JS CrewConsulting verbindet Beratung mit Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte, damit aus der Einsicht in unklare Führung konkrete Veränderungen in Entscheidungswegen und Zusammenarbeit entstehen. Entscheidend bleibt, dass die Logik guter Führung im Alltag erkennbar wird und nicht als Rätsel bei den Beschäftigten liegen bleibt.
Quelle: Wirtschaftspsychologie heute
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