Die Angst, bei der Arbeit etwas Wichtiges zu verpassen, beginnt oft mit einem kurzen Blick aufs Smartphone. Sie endet häufig damit, dass Beschäftigte auch nach Feierabend gedanklich im Unternehmen bleiben. Arbeitsbezogene FoMO beschreibt dabei mehr als die ständige Erwartung einer neuen Nachricht. Dahinter steckt die Sorge, dass andere Informationen erhalten, Kontakte pflegen oder Entscheidungen beeinflussen, während man selbst außen vor bleibt.
Für Geschäftsführungen liegt darin ein wichtiger Hinweis. Beschäftigte greifen nicht allein deshalb abends auf berufliche Chats zu, weil ihnen die nötige Disziplin fehlt. Häufig fehlen klare Regeln, verlässliche Informationswege und das Vertrauen, auch ohne dauernde Präsenz ausreichend eingebunden zu sein. Arbeitsbezogene FoMO zeigt damit, wie Führungsverhalten und digitale Zusammenarbeit ineinandergreifen.
Was die Forschung über arbeitsbezogene FoMO zeigt
Der Beitrag von Wirtschaftspsychologie aktuell grenzt arbeitsbezogene FoMO von der allgemeinen Angst ab, positive Erlebnisse anderer zu verpassen. Bei der Arbeit geht es vor allem um zwei Formen des Ausschlusses. Beschäftigte fürchten, wichtige Informationen nicht zu erhalten oder berufliche Beziehungen und Gelegenheiten zu verpassen. In beiden Fällen entsteht die Unsicherheit durch den Vergleich mit Kolleginnen und Kollegen.
Die Autorinnen Linda Reimann und Carmen Binnewies beziehen sich auf die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan. Danach prägen drei psychologische Grundbedürfnisse das Erleben bei der Arbeit. Menschen möchten sich zugehörig fühlen, ihre Aufgaben kompetent bewältigen und Einfluss auf die eigene Arbeit nehmen. Werden diese Bedürfnisse eingeschränkt, kann die Sorge wachsen, beruflich den Anschluss zu verlieren.
Die Studie von Reimann et al. aus dem Jahr 2025 untersuchte zwei ungünstige Remote-Situationen. Im ersten Szenario stellten sich 252 Teilnehmende vor, wegen technischer Probleme bei einem Meeting im Homeoffice nicht alle Informationen zu erhalten und beim gemeinsamen Mittagessen vor Ort zu fehlen. Im zweiten Szenario versetzten sich 507 Teilnehmende in die Lage, unfreiwillig ins Homeoffice geschickt zu werden. Beide Szenarien gingen mit stärkerer informationeller und relationaler FoMO einher.
Weitere Befunde weisen in dieselbe Richtung. Größere Karriereunsicherheit hängt mit mehr arbeitsbezogener FoMO zusammen. Beschäftigte mit stärkerer FoMO können schlechter von der Arbeit abschalten. Die abendliche Nutzung beruflicher E-Mails und Teamchats erklärt einen Teil dieses Zusammenhangs. Die Studienlage erlaubt dabei noch keine eindeutige Aussage darüber, was Ursache und was Folge ist. Geringeres Wohlbefinden kann die Anfälligkeit erhöhen, und daraus kann sich eine negative Spirale entwickeln.
Hinter der Nachricht steht die Frage nach Zugehörigkeit
Die sichtbare Handlung ist schnell beschrieben. Ein Mitarbeiter prüft am Abend den Teamchat, liest eine berufliche E-Mail oder beobachtet, wer noch online ist. Die Ursache liegt oft tiefer. Er versucht herauszufinden, ob sein Wissen noch ausreicht, ob seine Position im Team sicher ist und ob andere gerade Einfluss gewinnen.
Damit wird arbeitsbezogene FoMO zu einer Frage der Führung. Führungskräfte schaffen durch ihre Informationswege und Entscheidungsgewohnheiten die Bedingungen dafür, ob Beschäftigte sich als eingebunden erleben. Informationen, die zufällig im Flurfunk, in Einzelgesprächen oder in kleinen Chatgruppen auftauchen, machen Zugehörigkeit von Nähe und ständiger Verfügbarkeit abhängig. Wer nicht dabei ist, kann schwer einschätzen, welche Bedeutung ein Gespräch hatte und welche Entscheidungen daraus entstehen.
Das Problem liegt in diesem Fall nicht im Homeoffice selbst. Mobile Arbeit kann Konzentration, Vereinbarkeit und Eigenverantwortung fördern. Kritisch wird sie, wenn die Organisation Präsenz durch digitale Dauerbeobachtung ersetzt. Ein fehlendes Verfahren für wichtige Informationen erzeugt dann eine Lücke, die Beschäftigte mit eigener Kontrolle schließen. Das Smartphone wird zum Ersatz für einen verlässlichen Prozess.
Auch die Autonomie ist betroffen. Wer unfreiwillig aus dem Büro oder aus einem wichtigen Austausch herausgenommen wird, erlebt die eigene Arbeitssituation als fremdgesteuert. Die Sorge, etwas zu verpassen, ist dabei ein Signal für fehlenden Einfluss. Sie zeigt, dass Beschäftigte ihre Arbeitsfähigkeit von Ereignissen abhängig sehen, die außerhalb ihres Zugriffs stattfinden.
Für Geschäftsführungen ist diese Verbindung wirtschaftlich relevant. Dauernde gedankliche Präsenz verbraucht Aufmerksamkeit, erschwert Erholung und senkt auf längere Sicht die Qualität von Entscheidungen. Beschäftigte, die abends noch Informationen sortieren und soziale Signale im Team deuten, starten nicht mit derselben Leistungsfähigkeit in den nächsten Arbeitstag. Zugleich steigt das Risiko, dass private Zeit als stiller Puffer für organisatorische Unklarheit dient.
Karriereunsicherheit verschärft den Effekt. In einem Unternehmen mit unklaren Entwicklungsmöglichkeiten oder häufig wechselnden Prioritäten erhält jede verpasste Information ein größeres Gewicht. Eine Einladung zu einem Gespräch, eine Entscheidung im Projekt oder ein Kontakt zur Geschäftsführung kann dann als möglicher Vorteil für andere erscheinen. Die Beschäftigten reagieren auf diese Unsicherheit mit erhöhter Beobachtung. So entsteht eine Kultur, in der Präsenz und Reaktionsgeschwindigkeit wichtiger wirken als verlässliche Ergebnisse.
Klare Zusammenarbeit reduziert digitale Wachsamkeit
Der erste Schritt liegt in der Gestaltung der Zusammenarbeit. Ein Team braucht nachvollziehbare Regeln dafür, welche Informationen wo verfügbar sind, wer Abwesende informiert und welche Entscheidungen dokumentiert werden. Diese Regeln wirken, weil sie die persönliche Kontrolle durch gemeinsame Verlässlichkeit ersetzen. Beschäftigte erhalten eine realistische Sicherheit, dass sie relevante Informationen auch später erreichen.
Ein zentraler Kanal für wichtige Informationen ist dabei mehr als eine technische Frage. Er zeigt, welche Form der Zusammenarbeit im Unternehmen gilt. Werden Entscheidungen in privaten Einzelchats getroffen, entsteht ein informeller Zugang zu Einfluss. Werden sie an einem für alle zugänglichen Ort festgehalten, wird Beteiligung unabhängiger von Zufall, Nähe und Arbeitszeit.
Führungskräfte tragen dafür eine besondere Verantwortung. Sie entscheiden, welche Informationen als relevant gelten, wie Entscheidungen begründet werden und ob Rückfragen möglich bleiben. Eine Führungskraft, die spätabends noch auf Nachrichten reagiert, sendet dabei möglicherweise ein stärkeres Signal als jede formale Vereinbarung. Beschäftigte orientieren sich an dem, was tatsächlich belohnt und erwartet wird. So kann eine offizielle Regel zur Erreichbarkeit wirkungslos bleiben, wenn wichtige Entscheidungen regelmäßig außerhalb der vereinbarten Zeiten fallen.
Klare Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit gehören deshalb zur Führungsaufgabe. Dazu gehört die Vereinbarung, zu welchen Zeiten Nachrichten gelesen und beantwortet werden, ebenso wie die Klärung von Ausnahmen. Eine Ausnahme braucht einen erkennbaren Grund und darf nicht zum verdeckten Normalbetrieb werden. Erst dann entsteht die Erfahrung, dass Erholung im Unternehmen tatsächlich respektiert wird.
Ebenso wichtig ist die Qualität der Präsenz im Arbeitsalltag. Beschäftigte brauchen Zugang zu den Informationen, die sie für gute Entscheidungen benötigen. Sie brauchen außerdem Rückmeldung zu ihrer Leistung und Klarheit über ihre Rolle. Fehlt diese Orientierung, kann auch ein gut gefüllter Kalender keine Zugehörigkeit erzeugen. FoMO verschwindet nicht durch mehr Kommunikation, wenn die Kommunikation keine Sicherheit schafft.
Die Umsetzung beginnt deshalb mit einer Bestandsaufnahme. Wo entstehen Entscheidungen tatsächlich. Welche Informationen erreichen nur einen Teil des Teams. Welche Beschäftigten prüfen abends Nachrichten, weil sie am nächsten Tag Nachteile erwarten. Solche Fragen führen tiefer als der Appell, das Smartphone beiseitezulegen. Sie machen sichtbar, welche organisatorischen Lücken das Verhalten auslösen.
Danach braucht es gemeinsame Gewohnheiten. Teams können festlegen, wie Abwesenheiten überbrückt werden, welche Themen in ein gemeinsames System gehören und wann eine Nachricht bis zum nächsten Arbeitstag warten kann. Führungskräfte können in ihren eigenen Kalendern und Reaktionen zeigen, dass diese Vereinbarungen gelten. Die Wirkung entsteht erst, wenn das Verhalten über Monate verlässlich bleibt.
Veränderung zeigt sich im Alltag
Arbeitsbezogene FoMO ist ein junges Forschungsfeld. Die bisherigen Befunde reichen dennoch aus, um eine klare Richtung zu erkennen. Unsichere Informationswege, fehlende Beteiligung und berufliche Unklarheit können die digitale Wachsamkeit verstärken. Einzelne Beschäftigte können ihre Nutzung beruflicher Medien begrenzen. Die Arbeitsbedingungen prägen jedoch, wie leicht ihnen das fällt.
JS CrewConsulting unterstützt Geschäftsführungen und Führungskräfte dabei, die Ursachen in Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit zu klären und neue Vereinbarungen im Alltag zu verankern. Dafür kommen Beratung und Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte passend zum jeweiligen Ausgangspunkt zum Einsatz.
Quelle: Wirtschaftspsychologie aktuell
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