Veränderung verliert ihre Kraft, lange bevor sie offiziell gescheitert ist. Beschäftigte ziehen sich innerlich zurück, Entscheidungen werden vorsichtiger, neue Vorhaben lösen eher Skepsis als Energie aus. Im Unternehmen wirkt das zunächst wie fehlende Motivation. Häufig steckt dahinter eine andere Erfahrung. Menschen haben zu viele Veränderungen in zu kurzer Zeit erlebt und dabei gelernt, dass die nächste Initiative beginnt, bevor die vorige im Alltag angekommen ist.
Ein Drittel ist von Change Fatigue betroffen
Eine deutschlandweite Befragung der TU Dresden zeigt, wie verbreitet diese Erschöpfung durch Veränderung ist. 2.808 Personen nahmen an der Erhebung teil, die im Rahmen des Verbundprojekts PerspektiveArbeit Lausitz durchgeführt wurde. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie stark Beschäftigte durch wiederholte, überlappende oder schlecht gestaltete Veränderungsprozesse belastet sind.
Das Ergebnis ist deutlich. 34 Prozent der Befragten zeigen Anzeichen von Change Fatigue. Etwa ein Drittel der Beschäftigten ist damit von einer psychischen und emotionalen Erschöpfung betroffen, die durch die fortlaufende Veränderungsdynamik im Arbeitsleben entstehen kann. Mögliche Folgen sind Resignation, sinkende Arbeitszufriedenheit und ein Rückgang des Engagements.
Die Betriebsgröße spielt dabei eine Rolle. Beschäftigte in Großunternehmen sind signifikant häufiger von Change Fatigue betroffen als Beschäftigte in kleinen und mittleren Unternehmen. Zwischen den Regionen Deutschlands wurden insgesamt keine signifikanten Unterschiede festgestellt. Innerhalb der untersuchten Lausitzer Landkreise zeigten sich allerdings deutliche Unterschiede. Alter und Geschlecht hatten nur einen geringen Einfluss.
Die Autorinnen der Studie, Sylvia Franke-Jordan, Sophie Berger und Jessica Heilfort, stellten die Ergebnisse auf dem Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft 2025 vor. Die TU Dresden weist darauf hin, dass fehlende Erholungsphasen, eine hohe Taktung von Veränderungsprozessen und zu geringe Anpassungsressourcen Beschäftigte überfordern und ihr Engagement senken können.
Hinter der Müdigkeit steht eine gestörte Verbindung
Change Fatigue beschreibt keine grundsätzliche Ablehnung von Veränderung. Beschäftigte können von einem Vorhaben überzeugt sein und trotzdem erschöpft darauf reagieren. Entscheidend ist die Verbindung zwischen Veränderungsziel, persönlicher Belastung und erlebbarer Orientierung. Diese Verbindung reißt, sobald Menschen wiederholt Energie investieren, ohne zu erkennen, was aus ihrem Einsatz entsteht.
Führung prägt diese Verbindung in drei Bereichen. Sie entscheidet, welche Vorhaben gleichzeitig verfolgt werden. Sie legt fest, wie Entscheidungen erklärt und Prioritäten sichtbar gemacht werden. Sie schafft die Bedingungen, unter denen Beschäftigte neue Arbeitsweisen ausprobieren und festigen können. Change Fatigue entsteht deshalb häufig dort, wo Veränderung als Abfolge einzelner Projekte organisiert wird, obwohl sie im Alltag der Beschäftigten als dauerhafte Unruhe ankommt.
Die sichtbare Oberfläche lautet dann oft, dass Mitarbeitende sich querstellen oder neue Prozesse nicht konsequent anwenden. Eine Ebene tiefer zeigt sich eine andere Ursache. Beschäftigte haben möglicherweise bereits mehrere Anweisungen erhalten, die kurz darauf verändert wurden. Sie haben neue Systeme erlernt, ohne ausreichend Zeit für Routine zu bekommen. Sie haben Rückmeldungen gegeben, ohne zu erfahren, welche Konsequenzen daraus entstanden sind. In dieser Situation wird Zurückhaltung verständlich. Sie schützt vor einer weiteren Investition, deren Nutzen unsicher bleibt.
Für Geschäftsführungen liegt darin eine unbequeme, zugleich handhabbare Erkenntnis. Die Reaktion der Beschäftigten ist ein Signal über die Qualität der Veränderungsarchitektur. Sie zeigt, ob Ziele miteinander verbunden sind, ob Verantwortlichkeiten geklärt wurden und ob das Unternehmen seine Aufnahmefähigkeit berücksichtigt. Die Frage lautet deshalb weniger, wie sich Mitarbeitende für den nächsten Wandel motivieren lassen. Sie lautet, wie Führung bisher mit Aufmerksamkeit, Zeit und Vertrauen umgegangen ist.
Viele Vorhaben erzeugen keine höhere Veränderungskraft
In mittelständischen Unternehmen entstehen Veränderungsprozesse häufig aus nachvollziehbaren Anlässen. Eine neue Software soll Abläufe verbessern. Eine Nachfolge verlangt andere Verantwortlichkeiten. Fachkräftemangel erfordert neue Formen der Zusammenarbeit. Ein Kunde verändert seine Anforderungen. Jede einzelne Entscheidung kann sinnvoll sein. Die Summe dieser Entscheidungen kann Beschäftigte trotzdem überfordern.
Der Grund liegt in begrenzten Ressourcen. Aufmerksamkeit, Lernfähigkeit und Zeit für Abstimmung stehen nur in einem bestimmten Umfang zur Verfügung. Ein Unternehmen kann mehrere Projekte auf dem Papier parallel steuern. Menschen bearbeiten diese Projekte im selben Arbeitstag, häufig mit denselben Führungskräften und denselben Schlüsselpersonen. Jede zusätzliche Veränderung konkurriert dann mit dem Tagesgeschäft und mit bereits begonnenen Lernprozessen.
Führung zeigt sich in dieser Lage durch Auswahl. Prioritäten erhalten erst dann Glaubwürdigkeit, wenn andere Vorhaben bewusst zurückgestellt werden. Ein realistischer Zeitplan berücksichtigt die Phase, in der eine neue Arbeitsweise noch Fehler erzeugt und zusätzliche Abstimmung verlangt. Erholung bedeutet dabei keine Pause vom Anspruch. Sie schafft die Zeit, in der Erfahrungen verarbeitet, Fragen geklärt und neue Routinen stabil werden können.
Gerade die Ergebnisse zur Betriebsgröße verdienen Aufmerksamkeit. Großunternehmen verfügen häufig über mehr Projekte, mehr Schnittstellen und mehr parallele Entscheidungsebenen. Mittelständler haben kürzere Wege und können Veränderungen oft direkter gestalten. Dieser Vorteil entsteht allerdings nicht automatisch. Auch ein inhabergeführtes Unternehmen kann seine Beschäftigten in eine Dauerschleife bringen, wenn jede neue Herausforderung sofort in ein weiteres Vorhaben übersetzt wird.
Kommunikation schafft Orientierung durch Konsequenz
Klare Kommunikation besteht aus mehr als einer verständlichen Präsentation zum Projektstart. Beschäftigte brauchen ein Bild davon, welches Problem gelöst werden soll, welche Entscheidungen bereits getroffen wurden und wo ihre Erfahrung den Prozess beeinflussen kann. Ebenso wichtig ist die Rückmeldung nach einer Beteiligung. Wer Fragen und Einwände sammelt, ohne sichtbar darauf zu reagieren, erzeugt Distanz. Die Beteiligung wirkt dann wie ein Ritual ohne Wirkung.
Führungskräfte geben Orientierung, indem sie Widersprüche ansprechen. Ein Unternehmen kann Effizienz steigern und zugleich zusätzliche Dokumentation einführen. Es kann mehr Eigenverantwortung fordern und Entscheidungen weiterhin auf mehreren Ebenen kontrollieren. Solche Spannungen verschwinden nicht durch positive Sprache. Sie brauchen eine Entscheidung darüber, was künftig tatsächlich anders laufen soll und welches Verhalten dazu gehört.
Diese Klarheit wirkt direkt auf die Zusammenarbeit. Abteilungen erleben Veränderung häufig aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Vertrieb, Produktion und Verwaltung haben verschiedene Risiken und eigene Prioritäten. Eine gemeinsame Zielbeschreibung schafft noch keine Zusammenarbeit. Führungskräfte müssen klären, an welchen Übergaben sich die neue Arbeitsweise zeigt, wer Entscheidungen trifft und wie Konflikte bearbeitet werden. Erst dadurch wird aus einer allgemeinen Veränderungsbotschaft eine verlässliche Alltagspraxis.
Erkenntnis wird erst durch Gewohnheiten wirksam
Die Studie empfiehlt eine mitarbeiterorientierte Gestaltung von Veränderungen mit klarer Kommunikation, realistischen Zeitplänen und besserer Einbindung. Diese Punkte sind fachlich überzeugend. Ihre Wirkung entsteht erst, wenn sie in Führungsverhalten übersetzt werden. Ein Gespräch über Belastung reicht nicht aus, wenn im Anschluss dieselbe Zahl an Vorhaben mit demselben Tempo weiterläuft. Ein Zeitplan ist erst realistisch, wenn Führungskräfte auch auf neue Anforderungen reagieren und Prioritäten anpassen.
Die Umsetzung verlangt deshalb mehrere Monate Aufmerksamkeit. Führungskräfte brauchen feste Zeit für Rückmeldungen aus dem Arbeitsalltag. Geschäftsführungen brauchen einen Überblick darüber, welche Veränderungen tatsächlich parallel laufen und wo sich Belastungen bündeln. Beschäftigte brauchen die Erfahrung, dass Hinweise Konsequenzen haben. Diese Elemente bilden eine Lernschleife. Aus Beobachtung entstehen Entscheidungen, aus Entscheidungen entstehen neue Erfahrungen, und diese Erfahrungen werden erneut ausgewertet.
Change Fatigue lässt sich dabei nicht allein durch bessere Information reduzieren. Die entscheidende Frage betrifft die Verlässlichkeit des Systems. Können Beschäftigte darauf vertrauen, dass ein begonnenes Vorhaben ausreichend Zeit erhält? Wissen sie, wer bei Zielkonflikten entscheidet? Erkennen sie, wie ihre Arbeit zum Ergebnis beiträgt? Fehlen diese Antworten, wird jede neue Initiative zum Beweis dafür, dass Orientierung erneut fehlt.
Für die Unternehmensleitung hat das auch eine wirtschaftliche Seite. Veränderungsmüdigkeit bindet Arbeitszeit in Abstimmungen, verlängert Entscheidungswege und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass neue Prozesse nur oberflächlich angewendet werden. Sinkendes Engagement kann die Bindung an das Unternehmen schwächen. Der wirtschaftliche Schaden entsteht damit lange vor einer formalen Kündigung oder einem messbaren Projektabbruch.
Veränderung braucht Führung mit Ausdauer
Die Ergebnisse der TU Dresden lenken den Blick auf einen Punkt, der im Veränderungsmanagement leicht verloren geht. Beschäftigte werden nicht durch Veränderung an sich müde. Sie ermüden durch Veränderung ohne ausreichende Orientierung, ohne erkennbare Erholungsphasen und ohne verlässliche Entscheidungen. Geschäftsführungen können diese Bedingungen beeinflussen, indem sie Vorhaben auswählen, Erwartungen klären und die Umsetzung über den Projektstart hinaus führen.
JS CrewConsulting setzt bei der Analyse der Führungs- und Zusammenarbeitsmuster an und begleitet Veränderungsprozesse bis in den Arbeitsalltag. Ergänzend stärkt die Inhouse-Qualifizierung Führungskräfte dort, wo Priorisierung, Kommunikation und konsequente Umsetzung zusammenkommen.
Quelle: TU Dresden, Dauerschleife Wandel
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