Weniger belastende Aufgaben können Beschäftigte erschöpfen. Das klingt zunächst widersprüchlich, wird bei genauerem Hinsehen jedoch verständlich. Arbeit belastet nicht nur durch ihre Menge oder Schwierigkeit. Auch die Veränderung selbst kann Energie kosten, wenn unklar bleibt, was künftig erwartet wird.
Für Geschäftsführer inhabergeführter Unternehmen liegt darin eine wichtige Führungsfrage. Aufgaben werden häufig neu verteilt, Zuständigkeiten werden angepasst und Prozesse werden verändert. Aus Sicht der Geschäftsführung ist damit vielleicht eine sinnvolle Entlastung verbunden. Für die betroffenen Beschäftigten beginnt zugleich eine Phase der Unsicherheit. Sie fragen sich, welche Rolle ihnen künftig zugedacht ist, woran ihre Leistung gemessen wird und ob ihre bisherige Erfahrung noch gebraucht wird.
Was die Studie sichtbar macht
Ein Beitrag der Universität Bielefeld berichtet über eine Studie von A. Schaefer und Prof. Dr. Kai C. Bormann. Die Forschenden untersuchten in zwei Studien, wie sich Veränderungen bei sogenannten illegitimen Aufgaben auf die emotionale Erschöpfung auswirken. Gemeint sind Tätigkeiten, die Beschäftigte als unnötig oder unangemessen empfinden, etwa weil sie nicht zu ihrer eigentlichen Rolle passen.
Die Befragungen fanden wiederholt statt. Eine Gruppe wurde täglich befragt, eine weitere wöchentlich. Dadurch konnten die Forschenden Veränderungen im Arbeitsalltag und ihre Wirkung auf das Erleben der Beschäftigten erfassen, während eine einmalige Befragung vor allem eine Momentaufnahme geliefert hätte.
Das zentrale Ergebnis fällt auf. Sowohl eine Zunahme als auch eine Abnahme illegitimer Aufgaben ging mit höherer emotionaler Erschöpfung einher als ein gleichbleibendes Aufgabenniveau. Damit zeigt die Untersuchung eine Seite von Arbeitsbelastung, die im Tagesgeschäft leicht übersehen wird. Auch eine Entlastung kann zunächst verunsichern.
Als mögliche Erklärung nennen die Forschenden die wahrgenommene Unsicherheit. Sobald sich Aufgaben verändern, kann unklar werden, welche Erwartungen künftig gelten. Der Beitrag der Universität Bielefeld empfiehlt deshalb, Aufgabenänderungen nachvollziehbar zu erklären und Raum für Rückfragen zu geben.
Die eigentliche Belastung liegt oft unter der Aufgabe
Eine Aufgabe wird selten isoliert erlebt. Sie steht für eine Rolle, eine Zuständigkeit und einen bestimmten Platz im Unternehmen. Fällt sie weg, verändert sich deshalb nicht nur eine Liste im Arbeitsplan. Es kann auch das Gefühl entstehen, an Bedeutung zu verlieren oder den eigenen Beitrag neu beweisen zu müssen.
Dieser Zusammenhang erklärt, weshalb eine Reduzierung belastender Tätigkeiten nicht automatisch zu mehr Entlastung führt. Beschäftigte orientieren sich an wiederkehrenden Abläufen. Sie entwickeln daraus Erwartungen über ihren Verantwortungsbereich und über die Anerkennung ihrer Leistung. Eine Veränderung nimmt ihnen für eine gewisse Zeit diese Orientierung. Die frei werdende Kapazität wird dann durch Fragen gebunden, die vorher gar nicht im Raum standen.
In Familienunternehmen kommt eine weitere Ebene hinzu. Zuständigkeiten wachsen dort häufig über viele Jahre informell. Eine Person übernimmt eine Aufgabe, weil sie es schon immer getan hat. Eine andere wird bei Entscheidungen einbezogen, weil sie zur Familie gehört oder über lange Erfahrung verfügt. Solche Muster können im Alltag funktionieren, solange sich wenig verändert. Bei einem Generationswechsel, einer neuen Führungsstruktur oder einer Prozessänderung wird jedoch sichtbar, wie wenig die Rollen manchmal ausgesprochen und geklärt sind.
Die Führung trägt Verantwortung dafür, ob aus einer Aufgabenänderung Orientierung oder Verunsicherung entsteht. Diese Verantwortung liegt nicht allein in der Entscheidung selbst. Sie liegt ebenso in der Erklärung des Zusammenhangs. Beschäftigte können eine neue Verteilung eher einordnen, wenn sie verstehen, welches Unternehmensziel damit verfolgt wird, welche Verantwortung bei ihnen bleibt und woran gute Leistung künftig erkennbar ist.
Eine knappe Mitteilung über neue Zuständigkeiten lässt diese Fragen offen. Dann füllen Gerüchte und persönliche Vermutungen die Lücke. Die betroffene Person deutet den Entzug einer Aufgabe vielleicht als Misstrauen. Eine Führungskraft interpretiert Nachfragen als Widerstand. Aus einer sachlich geplanten Entlastung entsteht auf diese Weise eine Beziehungsspannung.
Führung schafft Sicherheit durch Klarheit
Führung reduziert Unsicherheit nicht dadurch, dass sie jede Entwicklung vorhersehen kann. Sie schafft Sicherheit, indem sie Entscheidungen verständlich macht und den Umgang mit offenen Fragen klärt. Beschäftigte brauchen dabei keine vollständige Garantie für die Zukunft. Sie brauchen eine nachvollziehbare Richtung und die Gewissheit, dass ihre Fragen in den Veränderungsprozess gehören.
Das beginnt mit der Begründung. Eine Geschäftsführung sollte erläutern, welches Problem durch die Veränderung gelöst werden soll. Geht es um eine klarere Verantwortung, um kürzere Entscheidungswege oder um eine bessere Nutzung von Fachwissen? Die Begründung zeigt, dass die neue Aufgabenverteilung einem Ziel folgt. Dadurch wird die Veränderung aus der persönlichen Bewertung herausgelöst.
Danach braucht es Klarheit über die Folgen. Welche Aufgaben entfallen tatsächlich? Welche Verantwortung bleibt bestehen? Wer entscheidet künftig, und an wen richtet sich eine Rückfrage? Solche Fragen wirken organisatorisch, berühren aber zugleich das Vertrauen. Menschen können eine Veränderung akzeptieren, wenn sie erkennen, worauf sie sich im Alltag einstellen können.
Der dritte Punkt ist der Dialog. Raum für Rückfragen bedeutet mehr als eine Fragerunde nach einer Präsentation. Es bedeutet, dass auch Irritationen ausgesprochen werden dürfen. Eine Beschäftigte kann nach dem Wegfall einer Aufgabe wissen wollen, ob ihre bisherige Expertise künftig noch gefragt ist. Ein erfahrener Mitarbeiter kann befürchten, dass sein Einfluss sinkt. Solche Fragen enthalten wichtige Informationen über die Wirkung der Entscheidung.
Führungskräfte, die darauf nur sachlich oder abwehrend reagieren, verstärken die Unsicherheit. Eine Frage wird dann zum Risiko für die fragende Person. Künftig schweigt sie eher, auch wenn ihr im Arbeitsablauf entscheidende Informationen fehlen. So entsteht eine stille Form von Erschöpfung. Energie fließt in Absicherung, Deutung und Vorsicht, während sie für die eigentliche Aufgabe fehlt.
Die Qualität einer Veränderung zeigt sich daher auch daran, wie gut ein Unternehmen mit den Folgen im Alltag umgeht. Nach der Ankündigung beginnt die eigentliche Arbeit. Führungskräfte müssen beobachten, ob Zuständigkeiten tatsächlich verstanden wurden, ob Entscheidungen liegen bleiben und ob alte Aufgaben still wieder bei den bisherigen Personen landen. Eine neue Struktur auf dem Papier verändert noch keine Gewohnheit.
Entlastung braucht eine gemeinsame Übersetzung
Die Studie legt nahe, Aufgabenveränderungen genauer zu betrachten. Die Frage lautet nicht nur, welche Tätigkeit künftig entfällt. Entscheidend ist auch, welche Bedeutung diese Tätigkeit bisher hatte und welche Erwartungen mit ihrem Wegfall verbunden sind.
Eine solche Betrachtung verlangt von der Geschäftsführung, die eigene Perspektive zu verlassen. Aus der Leitung wirkt eine Aufgabenreduzierung häufig eindeutig. Die betroffene Person erlebt vielleicht den Verlust eines vertrauten Einflussbereichs. Beide Sichtweisen können gleichzeitig berechtigt sein. Führung besteht hier darin, die Differenz sichtbar zu machen und in ein gemeinsames Verständnis zu überführen.
Das braucht Zeit, weil neue Zuständigkeiten erst durch wiederholte Entscheidungen glaubwürdig werden. Eine Führungskraft kann in einem Gespräch erklären, dass Verantwortung künftig bei einer anderen Rolle liegt. Im nächsten Meeting wird diese Verantwortung jedoch wieder umgangen, weil die alte Ansprechperson schneller antwortet. Damit sendet das Unternehmen zwei Botschaften. Die formale Veränderung gilt auf dem Papier, im tatsächlichen Verhalten bleibt das alte Muster bestehen.
Gerade in mittelständischen Unternehmen ist diese Verbindung zwischen Entscheidung und Alltag entscheidend. Die Wege sind kurz, persönliche Beziehungen prägen die Zusammenarbeit und viele Abläufe hängen an einzelnen erfahrenen Personen. Das erleichtert schnelle Abstimmungen. Es kann Veränderungen zugleich erschweren, weil Zuständigkeiten über Gewohnheit und Nähe gesteuert werden.
Eine tragfähige Veränderung verbindet deshalb drei Dinge. Die Entscheidung braucht ein klares Ziel. Die Kommunikation braucht eine verständliche Begründung. Der Alltag braucht wiederholte Führung, bis die neue Ordnung sicher angewendet wird. Fehlt der dritte Teil, bleibt die Erkenntnis theoretisch. Die Mitarbeitenden wissen dann zwar, was beschlossen wurde, erleben aber weiterhin die alten Erwartungen.
Das gilt auch für die nächste Generation im Unternehmen. Sie übernimmt häufig die Aufgabe, Rollen und Verantwortungen neu zu ordnen. Dabei entsteht Akzeptanz weniger durch die Autorität der Position als durch die Klarheit des Vorgehens. Wer erklärt, zuhört und Entscheidungen im Alltag konsequent nachhält, schafft Orientierung. Wer allein auf die formale Macht der Geschäftsführung setzt, lässt die entscheidende Übersetzungsarbeit bei den Beschäftigten.
Veränderung wird erst im Alltag wirksam
Weniger illegitime Aufgaben bleiben eine gute Entwicklung. Ihre Wirkung hängt jedoch davon ab, ob Beschäftigte die Veränderung einordnen können. Entlastung entsteht nicht allein durch das Streichen von Tätigkeiten. Sie entsteht, wenn Menschen verstehen, welchen Beitrag sie künftig leisten, welche Entscheidungen bei ihnen liegen und woran ihre Arbeit gemessen wird.
JS CrewConsulting setzt bei dieser Verbindung aus Ziel, Führungsverhalten und Umsetzung an und begleitet Geschäftsführungen sowie Führungskräfte dabei, Veränderungen im Alltag verlässlich zu verankern.
Quelle: Aktuell Uni Bielefeld
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