Eine Unternehmensnachfolge scheitert selten an einem einzigen Vertrag. Sie gerät ins Stocken, weil Entscheidungen zu lange offenbleiben, Rollen verschwimmen und der bisherige Inhaber innerlich noch nicht loslässt. Der Kaufpreis ist dann nur die sichtbare Oberfläche eines Problems, das viel früher begonnen hat.
Für viele Geschäftsführer ist die Nachfolge ein Zukunftsthema, obwohl sie längst den Alltag beeinflusst. Die Frage lautet nicht nur, wer das Unternehmen übernimmt. Es geht um die Fähigkeit des Betriebs, ohne die bisherige Führungspersönlichkeit handlungsfähig zu bleiben.
Die Zahlen zeigen eine Lücke zwischen Zeitdruck und Vorbereitung
Die Studie Unternehmensnachfolge 2026 des REGIO MANAGER in Zusammenarbeit mit NATIONAL-BANK und FMK Steuerberatungsgesellschaft zeigt, wie eng Zeit und Vorbereitung zusammenhängen. 56,2 Prozent der Befragten planen die Übergabe innerhalb der nächsten fünf Jahre. Bei 29,5 Prozent soll der Wechsel bereits innerhalb von zwei Jahren erfolgen.
Gleichzeitig haben nur 36,2 Prozent konkrete Schritte eingeleitet. Weitere 27,8 Prozent befinden sich bei ersten Überlegungen. Damit stehen fast zwei Drittel der Befragten noch am Anfang oder haben noch nicht begonnen. 28,4 Prozent halten das Thema sogar noch für nicht relevant.
Diese Zahlen beschreiben kein Wissensproblem. Die meisten Inhaber wissen, dass eine Nachfolge Zeit braucht. Die Lücke entsteht zwischen dieser Erkenntnis und der Entscheidung, den Prozess tatsächlich zu starten. Das Tagesgeschäft gewinnt jeden Monat gegen eine Aufgabe, deren Folgen erst später sichtbar werden.
Die Studie zeigt außerdem eine klare emotionale Dimension. 35,8 Prozent nennen unterschiedliche Werte und Führungsstile als besonders herausfordernd. 29,7 Prozent empfinden das Loslassen als schwierig. Für 27,1 Prozent steht die Sorge im Raum, dass das Lebenswerk nicht in der gewünschten Weise fortgeführt wird.
Nachfolge ist eine Führungsaufgabe
Eine Nachfolgeplanung beschreibt nicht allein die Übertragung von Anteilen oder Geschäftsführungsbefugnissen. Sie klärt, wie Verantwortung künftig verteilt wird. Diese Klärung beginnt bei der Geschäftsführung, weil dort die Entscheidungswege, Erwartungen und Abhängigkeiten zusammenlaufen.
Viele inhabergeführte Unternehmen funktionieren über persönliche Verbindungen. Kunden rufen direkt beim Inhaber an. Mitarbeiter holen sich bei ihm die letzte Entscheidung. Führungskräfte kennen seine Erwartungen und richten ihr Verhalten darauf aus. Diese Nähe kann über Jahre ein Vorteil sein. Im Übergang wird sie zum Risiko, sobald Wissen und Verantwortung an einer Person hängen.
Eine tragfähige Nachfolge macht solche Abhängigkeiten sichtbar. Prozesse werden dokumentiert. Zuständigkeiten werden verbindlich. Führungskräfte erhalten den Raum, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Der Nachfolger gewinnt dadurch eine belastbare Grundlage für die eigene Verantwortung.
Die Aufgabe liegt dabei zuerst beim Übergeber. Er entscheidet, ob der Nachfolger tatsächlich führen darf oder weiterhin nur in einem verlängerten Schatten arbeitet. Jede nachträgliche Korrektur signalisiert dem Unternehmen, dass die neue Verantwortung noch nicht gilt. Mitarbeiter orientieren sich dann weiter an der alten Autorität. Der Übergang bleibt formal vollzogen und praktisch unklar.
Loslassen bedeutet dabei keine Distanz ohne Vereinbarung. Eine gute Übergabe definiert klare Zeiträume, Gesprächsanlässe und Entscheidungsgrenzen. Der bisherige Inhaber kann sein Wissen einbringen. Die operative Verantwortung liegt trotzdem bei der neuen Führung. Diese Trennung schützt beide Seiten, weil sie Erwartungen aus der persönlichen Beziehung in verlässliche Regeln überführt.
Führung zeigt sich auch in der Auswahl des Nachfolgemodells. 47,6 Prozent der Befragten bevorzugen eine familieninterne Lösung. 25 Prozent favorisieren einen Management Buy-Out durch interne Mitarbeiter. Die Entscheidung darf sich nicht allein an der emotional attraktivsten Variante orientieren. Sie braucht eine Prüfung, ob die künftige Führung fachlich, persönlich und organisatorisch tragen kann.
Ein Mitarbeiter mit hoher fachlicher Leistung ist nicht automatisch auf eine Unternehmerrolle vorbereitet. Eine familiäre Zugehörigkeit ersetzt keine Klarheit über Ziele, Entscheidungsfähigkeit und Zusammenarbeit. Die Geschäftsführung schafft die Voraussetzungen, unter denen diese Eignung sichtbar wird. Dazu gehören frühe Gespräche, anspruchsvolle Verantwortung und ehrliches Feedback.
Die Unternehmenskultur entscheidet über den Übergang
Die Studie ordnet Nachfolge als emotionalen Prozess ein. Das ist zutreffend, greift für die Praxis jedoch zu kurz. Emotionen werden im Unternehmen wirksam, sobald sie Entscheidungen, Kommunikation und Verhalten beeinflussen. Angst vor Kontrollverlust führt zu Rückdelegation. Misstrauen erzeugt Informationszurückhaltung. Ungeklärte Erwartungen fördern Konflikte zwischen Familie, Führungskräften und Beschäftigten.
Eine Kultur des Schweigens verschärft diese Dynamik. Mitarbeiter spüren meist früh, dass sich etwas verändert. Fehlende Informationen füllen sie mit Vermutungen. Schlüsselkräfte prüfen dann ihre persönliche Perspektive. Kunden nehmen Unsicherheit wahr, sobald Ansprechpartner wechseln und Entscheidungen länger dauern. Die Nachfolge wird damit zu einer wirtschaftlichen Frage, auch bevor ein Vertrag unterschrieben ist.
Offene Kommunikation braucht einen klaren Rahmen. Die Belegschaft braucht keine vollständigen Details zu jedem Verhandlungsschritt. Sie braucht Orientierung über die Richtung, den Zeitplan und die Auswirkungen auf Zuständigkeiten. Führungskräfte brauchen die Möglichkeit, Fragen aufzunehmen und weiterzugeben. Die Geschäftsführung trägt die Verantwortung dafür, dass diese Kommunikation nicht dem Zufall überlassen bleibt.
Besonders anspruchsvoll wird der Übergang, sobald der bisherige Inhaber und der Nachfolger unterschiedliche Vorstellungen von Führung haben. Der eine entscheidet vielleicht schnell aus Erfahrung. Die andere Person arbeitet stärker über Beteiligung und Abstimmung. Beide Ansätze können wirksam sein. Ein Konflikt entsteht, sobald Unterschiede als persönliche Kritik behandelt werden. Eine gute Vorbereitung macht aus den Unterschieden eine Gesprächsgrundlage.
Die entscheidende Frage lautet, welche Elemente der bisherigen Kultur erhalten bleiben sollen und wo Entwicklung beginnt. Der Firmenname, der Umgang mit Kunden und die Qualität der Arbeit können wichtige Kontinuität sichern. Entscheidungswege, Verantwortungsbereiche und Formen der Zusammenarbeit dürfen sich weiterentwickeln. Kultur bleibt lebendig, weil Menschen sie täglich durch ihr Verhalten bestätigen.
Vorbereitung heißt Verantwortung im Alltag verteilen
40 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen bewerten ihre Vorbereitung als mittelmäßig oder schlecht. Diese Selbsteinschätzung ist ein wichtiger Hinweis. Vorbereitung besteht nicht allein aus einer Vorsorgevollmacht, einem Testament oder einer steuerlichen Gestaltung. Diese Grundlagen gehören dazu. Die eigentliche Übergabefähigkeit zeigt sich im täglichen Betrieb.
Ein Unternehmen ist auf die Nachfolge vorbereitet, sobald Entscheidungen auch ohne den Inhaber verlässlich getroffen werden. Kundenbeziehungen liegen nicht ausschließlich bei einer Person. Wissen befindet sich nicht nur in einzelnen Köpfen. Führungskräfte kennen ihre Aufgaben und verfügen über die notwendige Entscheidungskompetenz. Die Organisation kann Veränderung aushalten, weil sie nicht an persönlicher Dauerpräsenz hängt.
Diese Vorbereitung entsteht nicht in einem einzelnen Workshop. Sie wächst über Monate und Jahre durch neue Gewohnheiten. Die Geschäftsführung übergibt Verantwortung schrittweise, bleibt ansprechbar und wertet Erfahrungen aus. Führungskräfte lernen, Entscheidungen zu vertreten und aus Fehlern zu lernen. Mitarbeiter erleben, dass Zuständigkeiten tatsächlich gelten.
Der wirtschaftliche Wert dieser Arbeit liegt auf der Hand. Ein Unternehmen mit klaren Prozessen und mehreren tragfähigen Führungskräften ist für Nachfolger verständlicher. Abhängigkeiten wirken sich auf Vertrauen, Bewertung und Finanzierung aus. Gute Führung stärkt damit nicht nur die Kultur. Sie erhöht die Handlungsfähigkeit und schützt den Unternehmenswert.
Auch die Preisfrage wird durch Führung beeinflusst. 59,8 Prozent der Befragten priorisieren beim Kauf oder Verkauf die emotionale Passung. Vertrauen, Wertschätzung und die Zukunft der Mitarbeiter zählen für viele stärker als der maximale Preis. Diese Priorität verdient Respekt. Sie braucht zugleich eine klare wirtschaftliche Grundlage, damit emotionale Erwartungen nicht später mit finanziellen Realitäten kollidieren.
Eine realistische Übergabe verbindet deshalb drei Perspektiven. Der Übergeber klärt, was ihm für Lebenswerk, Mitarbeiter und Familie wichtig ist. Der Nachfolger prüft, welche Verantwortung und welche Entwicklungsmöglichkeiten er übernehmen kann. Das Unternehmen braucht eine Struktur, die den laufenden Betrieb und die Finanzierung trägt. Führung bringt diese Perspektiven zusammen, bevor die Verhandlung unter Zeitdruck gerät.
Die Erkenntnis über eine anstehende Nachfolge ist schnell gewonnen. Umsetzung entsteht erst, sobald aus dem Gespräch verbindliche Schritte werden. Silke und Jörg Schüler setzen mit Beratung und Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte an der Verbindung von Zielklärung, Verantwortung und Alltag an. Der Übergang gewinnt seine Qualität in den Monaten, in denen neue Führungsgewohnheiten tatsächlich gelebt werden.
Quelle: Studie Unternehmensnachfolge 2026 des REGIO MANAGER
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