Ein hoher Krankenstand ist kein Wetterereignis, das über ein Unternehmen hinwegzieht und sich irgendwann von selbst erledigt. Er zeigt, wie belastbar die Arbeitsorganisation im Alltag tatsächlich ist. Für Geschäftsführende liegt darin eine unbequeme Frage. Welche Bedingungen schaffen wir durch Führung, Entscheidungen und Zusammenarbeit, unter denen Menschen dauerhaft leistungsfähig bleiben?
Die Frage verdient Aufmerksamkeit, weil Fehlzeiten nicht nur einzelne Arbeitsplätze betreffen. Jede längere Abwesenheit verändert Abläufe, verschiebt Verantwortung und erhöht den Druck auf die anwesenden Beschäftigten. Daraus entstehen neue Überlastung und weitere Ausfälle. Ein hoher Krankenstand kann sich so selbst verstärken. Die entscheidende Stellschraube liegt häufig tiefer als bei der einzelnen Erkrankung.
Die aktuellen Zahlen zeigen eine dauerhafte Veränderung
Das IGES Institut hat im Auftrag der DAK Gesundheit die Daten von 2,4 Millionen erwerbstätigen DAK Versicherten ausgewertet. Der Krankenstand lag 2025 erneut bei 5,4 Prozent. Im Durchschnitt waren damit an jedem Tag 54 von 1.000 Beschäftigten krankgeschrieben.
Knapp zwei Drittel der Versicherten hatten im Jahr 2025 mindestens eine Krankschreibung. Pro Kopf kamen durchschnittlich 19,5 Fehltage zusammen. Der Wert lag nahe am Vorjahresniveau von 19,7 Tagen. Sehr lange Krankschreibungen von mehr als 42 Tagen machten 2,5 Prozent aller Krankschreibungen aus.
Atemwegserkrankungen verursachten die meisten Fehltage. Psychische Erkrankungen lagen auf dem zweiten Platz und führten zu knapp 366 Fehltagen je 100 Versicherte. Im Vorjahr waren es 342 Tage. Das entspricht einem Anstieg von fast sieben Prozent. Atemwegserkrankungen, psychische Leiden und Muskel Skelett Erkrankungen standen zusammen für rund die Hälfte der Ausfalltage.
Die Unterschiede zwischen Branchen fallen deutlich aus. Beschäftigte im Gesundheitswesen erreichten einen Krankenstand von 6,2 Prozent. In der Datenverarbeitung und Informationstechnologie lag er bei 3,4 Prozent.
Das IGES Institut erklärt den Sprung bei den erfassten Fehltagen seit 2022 vor allem mit der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung. Krankschreibungen werden automatisch übermittelt und gehen dadurch seltener in der Statistik verloren. Das höhere Meldeniveau wird laut IGES Institut weiter bestehen.
Eine Statistik beschreibt auch die Organisation
Die Zahlen erlauben keine einfache Aussage über die Qualität eines einzelnen Unternehmens. Sie machen jedoch eine Entwicklung sichtbar, die Geschäftsführende ernst nehmen sollten. Die Arbeitswelt erfasst Erkrankungen heute vollständiger als früher. Gleichzeitig bleiben psychische Erkrankungen über längere Zeit auffällig. Daraus entsteht ein realistischer Blick auf die Belastung in Unternehmen.
Der Krankenstand wird häufig als Kennzahl der Personalabteilung betrachtet. Diese Sicht greift zu kurz. Fehlzeiten entstehen in einem sozialen und organisatorischen Umfeld. Arbeitsmenge, Prioritäten, Entscheidungsgeschwindigkeit und der Umgang mit Konflikten wirken darauf ein, wie Menschen ihre Arbeit erleben und bewältigen.
Führung beeinflusst diese Bedingungen jeden Tag. Eine Führungskraft, die Aufgaben verteilt, ohne Prioritäten zu klären, lässt Beschäftigte mit widersprüchlichen Erwartungen zurück. Eine Führungskraft, die Entscheidungen immer wieder vertagt, erzeugt Rückfragen, Schleifen und zusätzliche Abstimmung. Eine Führungskraft, die Konflikte aus Rücksicht auf die Stimmung nicht anspricht, lässt die Spannung im System wachsen. Jede dieser Situationen bindet Energie, die für die eigentliche Arbeit fehlt.
Psychische Belastung entsteht daher nicht erst bei einer sichtbaren Krise. Sie entwickelt sich auch durch dauerhaft unklare Zuständigkeiten, fehlende Rückmeldung oder das Gefühl, mit Problemen allein zu bleiben. Menschen können einzelne schwierige Phasen bewältigen. Dauerhafte Unklarheit erschöpft, weil sie Aufmerksamkeit bindet und die eigene Wirksamkeit infrage stellt.
Geschäftsführende tragen dafür Verantwortung, weil sie die Rahmenbedingungen für Führung setzen. Sie entscheiden, welche Ergebnisse zählen, wie Entscheidungen getroffen werden und welches Verhalten im Unternehmen akzeptiert wird. Eine Organisation, in der jede Führungskraft nach eigenem Muster führt, produziert unterschiedliche Erwartungen. Beschäftigte müssen dann nicht nur ihre Aufgaben bewältigen. Sie müssen zusätzlich herausfinden, wie Führung an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz funktioniert.
Der Blick auf die Ursache verändert den Umgang mit Fehlzeiten
Eine Krankmeldung ist zunächst eine Information über die Arbeitsfähigkeit einer Person. Sie ist kein Beweis für mangelnde Loyalität und kein Anlass für Spekulationen. Die Häufung von Fehlzeiten ist jedoch eine Information über das Arbeitssystem. Sie kann auf eine hohe körperliche Belastung hinweisen. Sie kann ebenso zeigen, dass Arbeitsabläufe, Führung oder Zusammenarbeit dauerhaft Druck erzeugen.
Diese Unterscheidung schützt vor zwei Fehlern. Der erste Fehler liegt in der Individualisierung. Beschäftigte erscheinen dann als Problem, das sich durch mehr Disziplin lösen lässt. Der zweite Fehler liegt in der pauschalen Erklärung durch Arbeitsbedingungen. Gesundheit hat viele Ursachen und lässt sich nicht auf Führung reduzieren. Gute Führung prüft daher genau, welche Muster im Unternehmen erkennbar sind, ohne aus einer Statistik voreilige Urteile abzuleiten.
Ein sinnvoller Blick beginnt bei den wiederkehrenden Fragen. In welchen Bereichen steigen Fehlzeiten? Welche Aufgaben bleiben bei Ausfällen liegen? Wo fehlen Vertretungsregeln? Welche Entscheidungen werden über mehrere Ebenen weitergereicht? Welche Konflikte tauchen immer wieder auf? Solche Fragen verbinden die Kennzahl mit dem Arbeitsalltag. Erst dadurch wird aus einer Zahl eine Grundlage für Führung.
Besonders wichtig ist der Umgang mit psychischer Belastung. Beschäftigte sprechen darüber häufig erst, wenn die Situation bereits zugespitzt ist. Führungskräfte brauchen deshalb eine Gesprächskultur, in der Überlastung früh angesprochen werden kann. Das gelingt nicht durch einzelne Aktionstage. Es entsteht durch regelmäßige Gespräche, klare Erwartungen und die Erfahrung, dass ein Hinweis auf Belastung Konsequenzen für die Arbeitsorganisation haben darf.
Eine Führungskraft kann in einem Gespräch nicht jede private oder medizinische Ursache klären. Sie kann jedoch prüfen, ob Aufgaben, Prioritäten und Zusammenarbeit tragfähig sind. Sie kann Vereinbarungen treffen und später nachhalten, ob diese im Alltag wirken. Genau dieses Nachhalten unterscheidet ernst gemeinte Führung von einer kurzfristigen Reaktion.
Gesunde Leistungsfähigkeit braucht klare Führung
Gesundheit im Unternehmen bedeutet nicht, dass jede Belastung vermieden wird. Leistungsfähigkeit entsteht in einem Umfeld, in dem Anforderungen verständlich, Entscheidungen erreichbar und Pausen sowie Erholung respektiert sind. Menschen können hohe Ziele tragen, wenn sie wissen, worauf es ankommt und welchen Einfluss sie auf das Ergebnis haben.
Klare Führung beginnt mit einer begrenzten Zahl von Prioritäten. Jede zusätzliche Aufgabe verändert die Belastung. Geschäftsführende und Führungskräfte schaffen Orientierung, indem sie offen sagen, was zuerst erledigt wird und was warten kann. Diese Entscheidung nimmt Druck aus dem System, weil Beschäftigte nicht mehr selbst zwischen widersprüchlichen Erwartungen vermitteln müssen.
Verantwortung braucht passende Entscheidungsspielräume. Eine Führungskraft, die für Ergebnisse einstehen soll, braucht die Befugnis, im eigenen Bereich zu entscheiden. Fehlt dieser Spielraum, wandern Vorgänge nach oben. Die Geschäftsführung wird zum Engpass und die nachgelagerten Ebenen verlieren Gestaltungskraft. Das verlangsamt Abläufe und erhöht die innere Belastung.
Zusammenarbeit wirkt ebenfalls auf Gesundheit. Abteilungen mit unklaren Übergaben erzeugen Nacharbeit und gegenseitige Schuldzuweisungen. Klare Schnittstellen legen fest, wer welche Information liefert, wer entscheidet und woran ein Ergebnis erkennbar ist. Damit sinkt nicht nur der Abstimmungsaufwand. Auch die Zahl der Situationen nimmt ab, in denen Beschäftigte ihre Energie in Absicherung statt in Wertschöpfung investieren.
Die Umsetzung verlangt Geduld und Konsequenz. Ein Workshop kann gemeinsame Begriffe schaffen und erste Vereinbarungen ermöglichen. Die Wirkung entsteht erst in den folgenden Monaten. Führungskräfte müssen neue Gesprächsformen anwenden, Entscheidungen tatsächlich treffen und Absprachen überprüfen. Beschäftigte müssen erfahren, dass sich ihr Verhalten lohnt, weil die Organisation auf neue Weise reagiert.
Eine Kennzahl wie der Krankenstand kann dabei Orientierung geben. Sie ersetzt kein Gespräch und keine Ursachenanalyse. Geschäftsführende gewinnen durch die Verbindung von Daten und Alltag ein genaueres Bild. Sie erkennen, ob ein Problem vorübergehend ist, einzelne Bereiche betrifft oder auf ein Muster in der Führung hinweist.
Silke und Jörg Schüler setzen bei der Beratung und bei der Begleitung von Veränderungsprozessen an, damit aus dieser Erkenntnis klare Schritte und veränderte Gewohnheiten im Unternehmensalltag entstehen. Ihre Arbeit verbindet die Perspektive der Geschäftsführung mit der Umsetzung durch Führungskräfte und Beschäftigte.
Quelle: Krankenstand 2025 bleibt auf hohem Niveau
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