Eine offene Fehlerkultur entsteht nicht dadurch, dass ein Unternehmen Fehler erlaubt. Sie entsteht dadurch, dass Führungskräfte mit Fehlern so umgehen, dass Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Ursachen klären und aus Erkenntnissen neue Handlungssicherheit entwickeln. Genau daran entscheidet sich, ob Vertrauen im Unternehmen wirtschaftlich wirksam wird oder nur freundlich klingt.
Was die aktuelle Umfrage zeigt
Die Randstad-ifo-HR-Umfrage des dritten Quartals 2026 untersucht das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften sowie den Umgang mit Fehlern in Unternehmen. Die Ergebnisse zeichnen zunächst ein positives Bild. In 68 Prozent der befragten Unternehmen wird die Managementkultur als familiär, teamorientiert und kooperativ beschrieben.
Gleichzeitig prägt der aktuelle wirtschaftliche Druck das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften. 44 Prozent der Unternehmen nennen ihn als wichtigstes Thema. Andere Themen wie neue Arbeitsmodelle, Wechsel in der Führungsebene, Innovationen sowie Restrukturierung oder Stellenabbau werden jeweils von 12 Prozent genannt.
Das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften wird von 43 Prozent der Unternehmen als offen und vertrauensvoll bezeichnet. Weitere 37 Prozent sprechen von einem freundlichen Umgang. Ein sachlicher Austausch wird von 16 Prozent genannt, eine distanzierte und hierarchische Interaktion von 4 Prozent.
Fehler werden in 52 Prozent der Unternehmen offen angesprochen. In weiteren 31 Prozent werden sie meist thematisiert. 10 Prozent betrachten Fehler als Lernchance, während sie in 7 Prozent der Unternehmen eher zurückgehalten werden. Sichtbar werden Fehler am häufigsten durch interne Kontrollen, Auswertungen oder Qualitätsprüfungen. Dieser Weg wird von 32 Prozent genannt.
Nach einem entdeckten Fehler besprechen 67 Prozent der Unternehmen die Situation zunächst im Team. Jeweils 59 Prozent analysieren die Ursachen und ergreifen Maßnahmen zur Fehlervermeidung. 54 Prozent passen Abläufe, Zuständigkeiten und Informationen an. Die Klärung von Verantwortlichkeiten spielt mit 31 Prozent eine geringere Rolle. 56 Prozent sehen keinen Einfluss ihrer Fehlerkultur auf das Ausprobieren neuer Ansätze und auf Innovation. Diese Befunde veröffentlicht das ifo Institut in der Randstad-ifo-HR-Umfrage.
Offenheit allein reicht für eine gute Fehlerkultur nicht
Die Zahlen zeigen eine wichtige Spannung. Viele Unternehmen beschreiben ihr Verhältnis als offen, vertrauensvoll und kooperativ. Fehler werden häufig angesprochen und im Team diskutiert. Trotzdem wird die Verantwortung nach einem Fehler seltener ausdrücklich geklärt als Ursachen analysiert oder Abläufe angepasst.
Das ist verständlich, weil die Ursachenanalyse sachlicher wirkt als die Frage nach Verantwortung. Ein Prozess lässt sich prüfen, eine Zuständigkeit lässt sich neu ordnen. Die persönliche Verantwortung berührt dagegen Rollen, Erwartungen und Machtverhältnisse. Genau dort zeigt sich, wie ernst eine Organisation ihre Führung nimmt.
Verantwortung zu klären bedeutet keine Suche nach einem Schuldigen. Es bedeutet, sichtbar zu machen, wer an welcher Stelle entscheiden, prüfen, informieren oder eingreifen sollte. Erst dadurch lässt sich unterscheiden, ob ein Fehler aus einer individuellen Unachtsamkeit, einer unklaren Entscheidung, fehlender Qualifikation oder einem widersprüchlichen Prozess entstanden ist. Ohne diese Unterscheidung bleibt die Aufarbeitung allgemein. Das Team spricht über den Vorfall, doch die Bedingungen, die ihn begünstigt haben, bleiben bestehen.
Führung gibt dabei den Rahmen vor. Mitarbeitende beobachten sehr genau, welche Folgen ein Fehler für die beteiligten Personen hat. Wird vorschnell bewertet, entsteht Vorsicht. Werden Fehler ausschließlich mit zusätzlicher Kontrolle beantwortet, verlagert sich Verantwortung nach oben. Werden Fehler pauschal als Lernchance bezeichnet, ohne Konsequenzen und Veränderungen zu vereinbaren, verliert die Aussage an Glaubwürdigkeit.
Eine tragfähige Fehlerkultur verbindet daher drei Ebenen. Der konkrete Fehler wird korrigiert. Die Ursache wird verstanden. Die Verantwortung wird so geklärt, dass künftige Entscheidungen sicherer getroffen werden. Jede Ebene braucht eine andere Führungsleistung. Die Korrektur verlangt Entschlossenheit, die Ursachenanalyse verlangt Offenheit und die Verantwortungsklärung verlangt Klarheit.
Warum wirtschaftlicher Druck Fehler verschärft
Wirtschaftliche Unsicherheit verändert die Bedeutung von Fehlern. In angespannten Zeiten werden Entscheidungen stärker beobachtet. Budgets stehen unter Druck, Kunden reagieren empfindlicher und die Geschäftsführung erwartet verlässliche Ergebnisse. Mitarbeitende nehmen wahr, dass ein Fehler schneller als persönliches Risiko bewertet werden könnte.
Gerade deshalb braucht Führung in dieser Lage mehr Klarheit. Wirtschaftlicher Druck lässt sich nicht durch freundliche Kommunikation auflösen. Er verlangt Entscheidungen darüber, welche Ziele Vorrang haben, welche Risiken akzeptiert werden und welche Qualität unverzichtbar bleibt. Fehlen diese Entscheidungen, entsteht ein widersprüchlicher Alltag. Teams sollen sorgfältig arbeiten, schneller werden, Neues ausprobieren und zugleich jedes Risiko vermeiden. Unter solchen Bedingungen wird ein Fehler leicht zum Anlass für Rückzug.
Die Folge zeigt sich häufig in verzögerten Entscheidungen. Mitarbeitende sichern sich ab, geben Themen weiter oder warten auf Zustimmung. Führungskräfte greifen stärker in Einzelheiten ein, weil sie Kontrolle als Sicherheit empfinden. Damit wächst die Abhängigkeit von der Führungsebene. Die Organisation verliert Geschwindigkeit und Eigenverantwortung, obwohl alle Beteiligten mehr leisten wollen.
Eine kooperative Managementkultur bietet dafür eine gute Grundlage. Sie wirkt jedoch erst dann, wenn Kooperation mit verbindlichen Erwartungen verbunden ist. Ein freundlicher Umgang ersetzt keine Entscheidung. Ein Teamgespräch ersetzt keine Zuständigkeit. Vertrauen bedeutet, dass Menschen eigenständig handeln dürfen und zugleich wissen, wofür sie verantwortlich sind.
Für Geschäftsführende liegt hier eine zentrale Aufgabe. Sie prägen durch eigene Reaktionen, ob wirtschaftlicher Druck zu gemeinsamer Orientierung oder zu vorsichtiger Selbstsicherung führt. Wer bei schlechten Nachrichten zuerst nach der Person fragt, erhält künftig weniger Nachrichten. Wer zuerst nach dem Entscheidungsweg fragt, schafft die Grundlage für eine sachliche Aufarbeitung. Diese Reaktion wirkt über den einzelnen Fall hinaus, weil sie allen Führungskräften im Unternehmen zeigt, welches Verhalten tatsächlich erwartet wird.
Aus Fehlergesprächen werden erst durch Umsetzung Veränderungen
Ein Gespräch über einen Fehler kann Einsicht erzeugen. Eine veränderte Praxis entsteht erst, wenn aus der Einsicht konkrete Gewohnheiten folgen. Dazu gehört zunächst eine klare Vereinbarung, was künftig anders entschieden, geprüft oder kommuniziert wird. Ebenso wichtig ist die Frage, wer diese Veränderung im Alltag beobachtet und nachhält.
Viele Unternehmen reagieren mit zusätzlichen Regeln. Das kann sinnvoll sein, wenn ein Ablauf tatsächlich eine Lücke enthält. Regeln lösen jedoch keine unklaren Rollen. Eine neue Checkliste beantwortet nicht automatisch, wer bei Abweichungen entscheidet. Eine zusätzliche Freigabe verbessert nicht automatisch die Qualität, wenn niemand weiß, nach welchen Kriterien sie erfolgt.
Führungskräfte brauchen deshalb einen festen Blick auf die Zeit nach dem Fehlergespräch. Wurde die neue Vereinbarung verstanden? Wird sie unter Zeitdruck weiterhin angewendet? Sprechen Mitarbeitende Abweichungen früh an? Greifen Führungskräfte selbst nach den vereinbarten Regeln? Diese Fragen machen aus einer einmaligen Aufarbeitung einen Lernprozess.
Auch die Innovationsfähigkeit hängt daran. Neue Ansätze enthalten immer Unsicherheit. Mitarbeitende probieren eher etwas aus, wenn klar ist, welche Risiken getragen werden und wie mit einem unerwarteten Ergebnis umgegangen wird. Eine Fehlerkultur, die nur auf Vermeidung ausgerichtet ist, schützt kurzfristig vor einzelnen Abweichungen. Sie begrenzt zugleich die Bereitschaft, neue Wege zu prüfen. Eine reife Kultur schafft einen geschützten Rahmen für Erprobung und verlangt dabei eine saubere Auswertung.
Dass 56 Prozent der Unternehmen keinen Einfluss der Fehlerkultur auf Innovation erkennen, verdient deshalb Aufmerksamkeit. Der fehlende Zusammenhang kann bedeuten, dass Fehlerkultur im Alltag tatsächlich wenig beachtet wird. Er kann ebenso bedeuten, dass Innovation und Fehler getrennt betrachtet werden, obwohl beide mit Entscheidungsfreiheit, Risikobewertung und Führungsverhalten verbunden sind. Wo neue Ideen erwartet werden, braucht es eine Führung, die zwischen einem vertretbaren Versuch und einer vermeidbaren Nachlässigkeit unterscheiden kann.
Diese Unterscheidung entsteht kaum durch ein einzelnes Seminar. Führungskräfte entwickeln sie in wiederkehrenden Gesprächen, bei konkreten Entscheidungen und in der gemeinsamen Auswertung von Situationen. Die Geschäftsführung schafft dafür den Rahmen, indem sie Prioritäten festlegt, Reaktionen vorlebt und Rückmeldungen einfordert. Erst über mehrere Monate wird sichtbar, ob aus einer formulierten Kultur eine gelebte Gewohnheit geworden ist.
Verantwortung schafft Vertrauen
Eine offene Fehlerkultur beginnt mit Vertrauen, sie bewährt sich in der Verantwortungsübernahme. Mitarbeitende brauchen die Erfahrung, dass ein angesprochener Fehler zu einer fairen und klaren Klärung führt. Führungskräfte brauchen den Mut, neben Abläufen auch Entscheidungen, Erwartungen und den eigenen Führungsrahmen zu prüfen. So wird aus Offenheit eine Form von Verlässlichkeit, die Zusammenarbeit und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit stärkt.
JS CrewConsulting unterstützt Geschäftsführungen und Führungskräfte mit Beratung und Coaching dabei, Ursachen, Führungsverhalten und Umsetzung im Alltag miteinander zu verbinden.
Quelle: Wirtschaftliche Unsicherheit wichtigstes Thema bei Mitarbeitenden im dritten Quartal 2026
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