Ein Konflikt wird angesprochen, beide Seiten schildern ihre Sicht und am Ende verlassen alle den Besprechungsraum mit dem Gefühl, einen wichtigen Schritt gemacht zu haben. Einige Wochen später steht dasselbe Thema erneut auf der Tagesordnung. Die Beteiligten sind inzwischen gereizter, die Positionen verhärteter und die Bereitschaft zu einem weiteren Gespräch hat spürbar nachgelassen. Gerade in mittelständischen Unternehmen, in denen Menschen häufig über viele Jahre zusammenarbeiten, können solche Situationen erhebliche Auswirkungen auf die betriebliche Zusammenarbeit entwickeln. Denn ein ungelöster Konflikt bleibt selten auf die ursprünglich beteiligten Personen begrenzt. Entscheidungen verzögern sich, Informationen werden zurückgehalten und andere Beschäftigte geraten zwischen unterschiedliche Interessen. Der im Oktober 2026 veröffentlichte Praxisreport Unternehmenskonflikte der Wirtschaftsmediatorin Melanie Berger liefert dazu interessante Einblicke. Für die qualitative Untersuchung wurden 329 öffentlich geschilderte Konfliktfälle aus dem deutschsprachigen Raum ausgewertet, in denen insgesamt 408 einzelne Konflikte dokumentiert waren. In 249 Fällen wurde mindestens ein Lösungsversuch beschrieben. Das direkte Gespräch erreichte in 29 von 94 entsprechenden Fällen vollständig sein Ziel, in weiteren zehn Fällen zumindest teilweise. Da die Untersuchung auf öffentlich zugänglichen Erfahrungsberichten beruht und nicht repräsentativ ist, lassen sich diese Ergebnisse nicht auf sämtliche Unternehmen übertragen. Sie verdeutlichen jedoch, wie unterschiedlich Konflikte verlaufen und weshalb ein Gespräch allein noch keine dauerhafte Veränderung der Zusammenarbeit gewährleistet.
Hinter persönlichen Auseinandersetzungen stehen häufig organisatorische Fragen
Wenn zwei Führungskräfte regelmäßig aneinandergeraten, wird die Ursache häufig zunächst in ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten gesucht. Die eine Person gilt als besonders durchsetzungsstark, die andere als zurückhaltend; eine bevorzugt schnelle Entscheidungen, während die andere großen Wert auf ausführliche Abstimmungen legt. Solche Unterschiede können tatsächlich zu Spannungen beitragen. Allerdings lohnt sich ein genauerer Blick auf die Bedingungen, unter denen beide Menschen zusammenarbeiten. Denn wenn Verantwortlichkeiten nicht eindeutig verteilt sind, unterschiedliche Unternehmensbereiche an widersprüchlichen Zielen gemessen werden oder Entscheidungsbefugnisse ungeklärt bleiben, entstehen Konflikte, die sich durch ein besseres persönliches Verhältnis allein kaum auflösen lassen. Im Praxisreport spielen Rollen und Zuständigkeiten in 99 der 329 untersuchten Fälle eine Rolle. Besonders deutlich zeigt sich diese Problematik bei Konflikten im Zusammenhang mit Unternehmensnachfolgen, bei denen in 52 Prozent der entsprechenden Fälle Fragen der Rollenverteilung und Entscheidungsrechte auftreten. Die Zahlen beschreiben ausschließlich die untersuchten Fälle, liefern aber einen interessanten Hinweis darauf, wie eng persönliche Auseinandersetzungen und organisatorische Strukturen miteinander verbunden sein können.
Ein typisches Beispiel findet sich in der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Produktion. Während der Vertrieb möglichst flexibel auf Kundenwünsche reagieren möchte, orientiert sich die Produktion an Kapazitäten, Planungssicherheit und wirtschaftlicher Auslastung. Beide Perspektiven sind für das Unternehmen wertvoll, verfolgen im Alltag jedoch unterschiedliche Prioritäten. Wenn unklar bleibt, wer bei kurzfristigen Änderungen entscheidet und welche Kriterien dabei gelten, entstehen wiederkehrende Auseinandersetzungen. Die Beteiligten erleben das Verhalten der jeweils anderen Abteilung zunehmend als mangelnde Kooperationsbereitschaft, obwohl die eigentliche Ursache in der fehlenden Abstimmung ihrer Verantwortlichkeiten liegt. Eine Konfliktklärung gewinnt deshalb an Qualität, wenn sie neben den persönlichen Sichtweisen auch die betrieblichen Rahmenbedingungen berücksichtigt. Aus der Frage, wer sich falsch verhalten hat, wird dann eine gemeinsame Betrachtung der Zusammenarbeit und ihrer organisatorischen Voraussetzungen.
Warum eine Aussprache noch keine Veränderung bewirkt
Ein offenes Gespräch kann Spannungen abbauen, Missverständnisse klären und gegenseitiges Verständnis fördern. Gerade bei länger bestehenden Konflikten ist das ein wertvoller Schritt, weil sich die Beteiligten häufig über einen längeren Zeitraum vor allem mit den vermeintlichen Fehlern der anderen Seite beschäftigt haben. Allerdings entsteht aus gegenseitigem Verständnis nicht automatisch eine veränderte Arbeitsweise. Wenn beispielsweise zwei Abteilungsleitungen vereinbaren, künftig besser miteinander zu kommunizieren, bleibt zunächst offen, was diese Absicht konkret bedeutet. Erst wenn geklärt wird, zu welchem Zeitpunkt Informationen ausgetauscht werden, welche Entscheidungen gemeinsam vorbereitet werden und wie bei unterschiedlichen Einschätzungen vorgegangen wird, erhält die Vereinbarung eine praktische Bedeutung. Der Praxisreport zeigt, dass verbindliche Regelungen in den untersuchten Fällen häufiger als erfolgreich beschrieben werden als bloße Gespräche. Daraus lässt sich zwar keine allgemeingültige Erfolgswahrscheinlichkeit ableiten, wohl aber ein wichtiger Gedanke für die betriebliche Praxis: Verständigung und Verbindlichkeit ergänzen einander.
Besonders relevant ist dabei die Rolle der Führung. Wenn Konflikte zwischen Mitarbeitenden oder Abteilungen entstehen, beeinflusst das Verhalten der verantwortlichen Führungskräfte, ob unterschiedliche Interessen konstruktiv besprochen werden können. Eine vorschnelle Parteinahme kann bestehende Spannungen verstärken, während eine sorgfältige Betrachtung der jeweiligen Perspektiven neue Lösungswege eröffnet. Gleichzeitig gewinnt die Geschäftsführung an Handlungsspielraum, wenn Führungskräfte Konflikte innerhalb ihres Verantwortungsbereichs eigenständig bearbeiten können. In vielen inhabergeführten Unternehmen landen jedoch auch zwischenmenschliche Auseinandersetzungen immer wieder auf dem Schreibtisch der Unternehmensleitung. Dadurch entsteht eine doppelte Belastung: Der ursprüngliche Konflikt bleibt bestehen, während die Geschäftsführung zunehmend in operative Fragen eingebunden wird. Eine gezielte Entwicklung der Konfliktfähigkeit von Führungskräften kann dazu beitragen, solche Situationen früher zu erkennen und angemessen zu begleiten.
Eine gute Lösung zeigt sich im gemeinsamen Alltag
Ob eine Konfliktklärung erfolgreich war, lässt sich häufig erst einige Zeit nach dem eigentlichen Gespräch beurteilen. Entscheidend ist, ob Vereinbarungen Bestand haben, sich die Zusammenarbeit verbessert und die Beteiligten wieder in der Lage sind, gemeinsame Aufgaben zuverlässig zu erfüllen. Gerade bei langjährigen Konflikten entsteht Vertrauen durch wiederholte positive Erfahrungen, weil einzelne Gespräche die Erinnerung an frühere Enttäuschungen nur begrenzt verändern. Deshalb kann es sinnvoll sein, nach einer vereinbarten Zeit gemeinsam auf die Entwicklung zurückzublicken. Welche Veränderungen sind im Arbeitsalltag erkennbar? Wo bestehen weiterhin unterschiedliche Erwartungen? Und welche Vereinbarungen haben sich als hilfreich erwiesen? Solche Fragen schaffen die Grundlage für eine kontinuierliche Weiterentwicklung, ohne die Beteiligten auf frühere Schwierigkeiten festzulegen.
Für JS CrewConsulting ist die Verbindung zwischen Konfliktlösung, Führung und organisatorischer Zusammenarbeit ein zentraler Bestandteil der Beratung. Wir betrachten Konflikte nicht ausschließlich als persönliche Auseinandersetzungen, sondern beziehen die Strukturen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen innerhalb des Unternehmens ein. Gemeinsam mit Geschäftsführungen und Führungskräften entwickeln wir Wege, wie unterschiedliche Interessen konstruktiv verbunden und Vereinbarungen im Alltag umgesetzt werden können. Auch in unserer Arbeit zur Teambildung und Konfliktlösung steht deshalb nicht allein die Verständigung im Mittelpunkt, sondern die Entwicklung einer Zusammenarbeit, die von gegenseitiger Anerkennung und klarer Verantwortung geprägt ist. Denn ein gelungenes Konfliktgespräch erkennt man nicht allein daran, dass am Ende wieder alle miteinander reden. Entscheidend ist, ob sie anschließend auch anders miteinander arbeiten.
Quelle: Melanie Berger, „Praxisreport Unternehmenskonflikte 2026″, Oktober 2026. Qualitative Auswertung von 329 öffentlich dokumentierten Konfliktfällen.
Weitere Informationen
Wenn du direkt starten willst:
Persönliches Erstgespräch vereinbaren
info@jscc.de
+49 521 430609-50
www.jscc.de
