Die zuverlässigsten Menschen im Unternehmen werden häufig mit Aufgaben belohnt, die mit ihrer eigentlichen Arbeit wenig zu tun haben. Sie organisieren zusätzlich eine Veranstaltung, übernehmen ein internes Gremium oder springen ein, sobald irgendwo eine Lücke entsteht. Was zunächst nach Vertrauen und Anerkennung aussieht, kann sich zu einer unfairen Lastverteilung entwickeln.
Gerade in Zeiten steigender Arbeitsbelastung wird daraus ein Führungsrisiko. Denn engagierte Beschäftigte tragen zusätzliche Aufgaben oft lange mit. Ihre Belastungsgrenze bleibt dadurch unsichtbar, bis Zufriedenheit, Bindung und Leistungsfähigkeit bereits gelitten haben.
Die Arbeitslast steigt und verteilt sich oft schief
Die WirtschaftsWoche berichtet über aktuelle Befunde zur Arbeitsbelastung und zur Verteilung zusätzlicher Aufgaben. In einer Personalleiterbefragung des ifo-Instituts und von Randstad berichten knapp 40 Prozent der Unternehmen von einem steigenden Pensum ihrer Beschäftigten. Nur in rund 20 Prozent der Betriebe hat die Belastung innerhalb der vergangenen zwölf Monate abgenommen.
Auch die mentale Belastung entwickelt sich in vielen Unternehmen in die falsche Richtung. In mehr als der Hälfte der befragten Firmen steigt sie, während sie nur in drei Prozent sinkt. Als mögliche Gründe werden eine größere Zurückhaltung bei Neueinstellungen und der Druck genannt, angesichts wirtschaftlicher Unsicherheit effizienter zu arbeiten.
Die Zahlen beschreiben zunächst eine allgemeine Entwicklung. Für die Führungspraxis liegt die entscheidende Frage in der Verteilung. Zusatzaufgaben entstehen in jedem Unternehmen. Entscheidend ist, nach welchem Muster sie vergeben werden und ob dieses Muster sichtbar bleibt.
Eine Studie der Managementforscherinnen Sangah Bae und Kaitlin Woolley, über die die WirtschaftsWoche berichtet, zeigt ein auffälliges Verhalten. Rund 85 Prozent der Führungskräfte entschieden sich in einem Experiment für die Person, die sie als besonders motiviert wahrnahmen, als eine unattraktive Zusatzaufgabe zu vergeben war. Berufserfahrung und Arbeitsleistung beeinflussten diese Entscheidung nicht.
Frühere Untersuchungen der Duke University weisen in eine ähnliche Richtung. Wer als intrinsisch motiviert gilt, bekommt eher sachfremde Aufgaben oder zusätzliche unbezahlte Arbeitszeit zugeschrieben. Die Folgen einer einseitigen Belastung treffen gerade die Engagierten. Ihre Zufriedenheit sinkt, die Bindung an das Unternehmen bröckelt und die Kündigungsabsicht steigt. Am stärksten leidet das Gefühl, fair behandelt zu werden. Bei einer gleichmäßigen Verteilung zeigen sich diese Effekte laut den berichteten Studien nicht.
Engagement wird leicht mit verfügbarer Kapazität verwechselt
Die eigentliche Ursache liegt häufig in einer falschen Schlussfolgerung. Wer seine Kernaufgaben gern erledigt, wird auch für zusätzliche, wenig attraktive Arbeit als geeignet angesehen. Aus Freude an der eigenen Aufgabe wird vermeintliche Bereitschaft für jede weitere Aufgabe. Aus Zuverlässigkeit wird scheinbare Verfügbarkeit.
Diese Verwechslung ist für Führungskräfte besonders verführerisch, weil sie im Alltag kurzfristig funktioniert. Die engagierte Person sagt eher zu, arbeitet sorgfältig und braucht wenig Nachsteuerung. Eine Aufgabe ist damit scheinbar unkompliziert gelöst. Gleichzeitig lernt das Team, dass Verlässlichkeit mit zusätzlicher Last verbunden ist. Wer sich abgrenzt, schützt seine Kapazität. Wer häufig einspringt, erhält weitere Anforderungen.
So entsteht ein Verhalten, das sich selbst verstärkt. Die Führungskraft greift immer wieder auf dieselben Personen zurück, weil deren Bereitschaft sichtbar ist. Die Belastung der anderen bleibt geringer, wodurch ihre Kapazität im Vergleich größer wirkt. Das Team gewöhnt sich an eine ungleiche Ordnung, obwohl sie weder ausgesprochen noch bewusst beschlossen wurde.
Führung trägt an dieser Stelle Verantwortung für den Rahmen. Die Frage lautet nicht allein, wer eine Aufgabe übernehmen kann. Sie lautet auch, welche Wirkung die Vergabe auf Arbeitslast, Lernchancen und Fairness im Team hat. Eine Entscheidung ist deshalb erst dann gut geführt, wenn sie neben der unmittelbaren Erledigung auch die nächsten Wochen und Monate berücksichtigt.
Fairness bedeutet dabei keine mathematische Gleichheit bei jedem einzelnen Vorgang. Beschäftigte haben unterschiedliche Rollen, Kompetenzen und Arbeitsumfänge. Eine faire Verteilung berücksichtigt diese Unterschiede und macht die Kriterien nachvollziehbar. Wer wiederholt zusätzliche Arbeit übernimmt, braucht einen erkennbaren Ausgleich, eine zeitliche Entlastung oder eine gemeinsame Entscheidung über Prioritäten. Ohne diese Transparenz wird aus freiwilligem Engagement schleichend eine Erwartung.
Für Geschäftsführende ist dieser Zusammenhang wirtschaftlich relevant. Sinkende Zufriedenheit bleibt selten auf das persönliche Empfinden begrenzt. Sie beeinflusst die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Wissen weiterzugeben und in schwierigen Phasen mitzuziehen. Steigt die Kündigungsabsicht bei den besonders leistungsbereiten Beschäftigten, verliert das Unternehmen ausgerechnet jene Menschen, die Prozesse tragen und andere häufig mitziehen. Die Kosten zeigen sich später in Fluktuation, Einarbeitung, Krankenstand und fehlender Führungskapazität.
Gerechte Verteilung beginnt mit Sichtbarkeit
Die von der WirtschaftsWoche beschriebenen Untersuchungen nennen zwei Gegenmaßnahmen. Zusatzaufgaben können gebündelt und gemeinsam betrachtet werden, etwa in einer Teamrunde oder in einer Übersicht. Dadurch wird erkennbar, wer bereits zusätzliche Arbeit übernommen hat. Eine einzelne Bitte wirkt leicht wie eine Ausnahme. Mehrere Bitten an dieselbe Person ergeben erst in der Übersicht ein Muster.
Diese Sichtbarkeit verändert die Qualität von Entscheidungen. Führungskräfte können prüfen, ob eine Aufgabe wirklich bei der geeignetsten Person liegt oder ob sie nur deshalb dort landet, weil diese Person bislang zuverlässig zugesagt hat. Zugleich erhält das Team eine Grundlage, über Kapazitäten und Prioritäten zu sprechen. Die Verantwortung für die Verteilung bleibt bei der Führung, die Begründung wird für alle nachvollziehbarer.
Die zweite Gegenmaßnahme besteht in der Aufklärung über das erhöhte Überlastungsrisiko besonders motivierter Beschäftigter. Dieser Hinweis wirkt, weil er einen verbreiteten Denkfehler korrigiert. Engagement beschreibt die Haltung zu einer Aufgabe. Es sagt wenig darüber aus, wie viel zusätzliche Arbeit noch in den vorhandenen Zeitraum passt.
Regelmäßige Gespräche über Arbeitslast und Fairness ergänzen diesen Ansatz. Ein Gespräch über Leistung allein erfasst die sichtbaren Ergebnisse. Ein Gespräch über Belastung fragt zusätzlich nach dem Preis, zu dem diese Ergebnisse entstehen. Dabei geht es um konkrete Aufgaben, zeitliche Bindungen, Unterbrechungen und Prioritäten. Erst diese Details zeigen, ob eine Person tatsächlich Kapazität hat oder ihre Belastung lediglich besonders lange verborgen hält.
Auch Führungskräfte brauchen dafür klare Entscheidungswege. Eine zusätzliche Aufgabe erhält einen verantwortlichen Auftraggeber, einen realistischen Zeitrahmen und eine Priorität im Verhältnis zur bestehenden Arbeit. Wird sie einfach auf die bisher verlässlichste Person gelegt, fehlt diese Klärung. Die Führung delegiert dann zwar die Tätigkeit, behält aber die Verantwortung für die Folgen.
Eine faire Aufgabenverteilung kann außerdem Entwicklung fördern. Zusätzliche Aufgaben werden zu Lernmöglichkeiten, wenn sie bewusst ausgewählt, begleitet und zeitlich eingeordnet werden. Dazu gehört, dass verschiedene Personen Erfahrungen sammeln und die Aufgabe nach ihrer Rückkehr in den normalen Ablauf ausgewertet wird. So wächst Kompetenz im Unternehmen. Die gleiche Aufgabe immer wieder an dieselbe Person zu geben, hält Wissen dagegen an einer Stelle gebunden.
Die schwierige Umsetzung liegt im Alltag
Die Erkenntnis klingt klar. In der Praxis scheitert sie häufig an Gewohnheiten, Zeitdruck und unausgesprochenen Erwartungen. Eine Führungskraft erkennt die ungleiche Verteilung, nimmt sich eine faire Aufteilung vor und greift in der nächsten hektischen Woche doch wieder auf die bekannte Person zurück. Genau dort entscheidet sich, ob aus Einsicht eine Veränderung wird.
Deshalb braucht die Umsetzung feste Routinen. Eine Übersicht über Zusatzaufgaben kann Bestandteil der regelmäßigen Teamsteuerung werden. Die Frage nach der aktuellen Arbeitslast gehört in Führungsgespräche. Prioritäten werden ausgesprochen, bevor weitere Aufgaben verteilt werden. Beschäftigte erhalten Raum, eine Grenze zu benennen, ohne dadurch als weniger engagiert zu gelten.
Diese Routinen verändern auch das Verständnis von Leistung. Gute Leistung zeigt sich nicht nur darin, dass jemand jede Aufgabe übernimmt. Sie zeigt sich ebenso darin, dass Prioritäten eingehalten, Risiken angesprochen und Kapazitäten realistisch eingesetzt werden. Führungskräfte schaffen dafür den Rahmen, indem sie Verlässlichkeit anerkennen, ohne sie mit grenzenloser Verfügbarkeit zu verwechseln.
Die Geschäftsführung hat dabei eine besondere Aufgabe. Sie legt fest, welches Führungsverhalten im Unternehmen als erfolgreich gilt. Werden kurzfristig geschlossene Lücken stärker gewürdigt als tragfähige Abläufe, entsteht ein System, das die Engagierten verbraucht. Wird dagegen faire Verteilung als Teil von Leistung verstanden, gewinnt das Unternehmen an Stabilität und behält wichtige Menschen eher im Betrieb.
Veränderung entsteht deshalb über mehrere Monate hinweg. Teams benötigen Zeit, um neue Gewohnheiten zu entwickeln, und Führungskräfte benötigen Rückmeldung, um ihre eigenen Muster zu erkennen. Eine einmalige Information über das Burnout Risiko verändert noch keine Aufgabenverteilung. Wirkung entsteht, wenn Übersicht, Gespräch und Entscheidung im Alltag zusammengehören.
JS CrewConsulting setzt bei dieser Verbindung von Führung, Arbeitslast und Umsetzung an und begleitet Veränderungsprozesse ebenso wie Geschäftsführungen und Führungskräfte im Coaching. So bleibt die faire Verteilung von Aufgaben kein guter Vorsatz, sondern wird zu einer beobachtbaren Gewohnheit im Unternehmen.
Quelle: WirtschaftsWoche
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