Eine Präsenzpflicht sagt zunächst wenig über die Qualität einer Zusammenarbeit aus. Sie kann aus betrieblichen Gründen sinnvoll sein, etwa bei Tätigkeiten, die unmittelbar vor Ort stattfinden. Sie kann jedoch auch zeigen, wie eine Führungskraft mit Kontrolle, Aufmerksamkeit und Einfluss umgeht. Genau diese zweite Ebene verdient Aufmerksamkeit, wenn mobiles Arbeiten grundsätzlich möglich wäre und trotzdem abgelehnt wird.
Was hinter der Ablehnung von Remote Work liegen kann
Die Wharton School der University of Pennsylvania hat untersucht, welche Rolle die Persönlichkeit von Führungskräften bei der Haltung zu Remote Work spielt. Im Mittelpunkt stand dabei grandioser Narzissmus als Persönlichkeitsmerkmal. Gemeint ist keine Diagnose einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung. Es geht um Ausprägungen innerhalb einer normalen Persönlichkeit, etwa ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung, Einfluss und besonderer Bedeutung.
In der ersten Untersuchung werteten die Forschenden 259 CEOs von US-Unternehmen aus dem Fortune-500-Umfeld aus. Narzissmus wurde dabei indirekt über die Größe und Prominenz des CEO-Fotos im Geschäftsbericht, die Größe der Unterschrift und das Gehalt im Verhältnis zur zweithöchstbezahlten Führungskraft erfasst. Öffentliche Aussagen der CEOs zu Homeoffice und hybrider Arbeit wurden von unabhängigen Personen bewertet. Je höher der Narzissmuswert ausfiel, desto stärker war der Widerstand gegen Remote Work. Dieser Zusammenhang blieb bestehen, als Alter, Geschlecht, Unternehmensgröße und Branche berücksichtigt wurden.
Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Macht- und Statusstreben einen Teil dieses Zusammenhangs erklären. Das zeigte sich vor allem in Branchen, in denen die Arbeit nicht überwiegend an einem festen Ort stattfinden muss. Die Präsenz im Büro könnte für manche Führungskräfte attraktiv sein, weil sie dort leichter Aufmerksamkeit einfordern, Reaktionen unmittelbar wahrnehmen und Kontrolle ausüben können.
Eine zweite Untersuchung mit 359 Führungskräften aus unterschiedlichen Hierarchieebenen und Branchen kam zu einem ähnlichen Ergebnis. Mehr narzisstische Ausprägungen gingen mit einer negativeren Haltung zu Remote Work einher. Zugleich strebten diese Führungskräfte stärker nach Macht und Status. Da es sich um eine Beobachtungsstudie handelte, lässt sich daraus kein eindeutiger Ursache-Wirkungs-Zusammenhang ableiten.
Ein Experiment mit 546 Führungskräften ergänzte diesen Befund. Eine Gruppe las einen kurzen Text über mögliche Vorteile narzisstischer Führung. Danach zeigte diese Gruppe mehr Machtstreben und eine stärkere Ablehnung von Remote Work. Die Effekte waren klein. Beim Statusstreben ergab sich kein signifikanter Unterschied.
Präsenz ist kein Beweis für gute Führung
Die Ergebnisse erlauben kein schnelles Urteil über einzelne Geschäftsführer oder Führungskräfte. Eine Präsenzpflicht beweist keinen Narzissmus. Sie kann aus Kundenanforderungen, technischen Bedingungen, Sicherheitsfragen oder einer tatsächlichen Notwendigkeit enger Abstimmung entstehen. Die Studie liefert einen anderen wichtigen Hinweis. Bei Entscheidungen über flexible Arbeitsorte lohnt sich ein Blick auf das Motiv hinter der Regel.
Führung zeigt sich auch darin, wie viel unmittelbare Kontrolle eine Organisation braucht. Eine Führungskraft, die Leistung vor allem über Sichtbarkeit beurteilt, orientiert sich an einem leicht erkennbaren Signal. Wer im Büro sitzt, ist sichtbar. Daraus folgt jedoch noch keine verlässliche Aussage über Qualität, Verantwortung oder Ergebnis. Beschäftigte können anwesend sein und trotzdem Prioritäten verfehlen. Sie können an einem anderen Ort arbeiten und dabei klare Ergebnisse liefern.
Die entscheidende Frage lautet deshalb, woran Leistung im Unternehmen gemessen wird. Gibt es vereinbarte Ziele, klare Zuständigkeiten und nachvollziehbare Ergebnisse, verliert die bloße Anwesenheit an Bedeutung. Fehlen diese Grundlagen, gewinnt die Präsenzpflicht an Gewicht. Sie wird dann zum Ersatz für Führung, weil sie etwas sichtbar macht, das sich leichter beobachten lässt als Fortschritt oder Qualität.
Dieser Mechanismus erklärt, weshalb Remote Work bei einem ausgeprägten Bedürfnis nach Macht und Status als Verlust erlebt werden kann. Im Büro lassen sich Gespräche spontan unterbrechen, Informationen direkt abfragen und Reaktionen im Gesicht des Gegenübers lesen. Führung fühlt sich dadurch unmittelbar an. Virtuelle Zusammenarbeit verlangt dagegen eine andere Form von Einfluss. Sie beruht stärker auf Zielklarheit, Vertrauen, verbindlichen Absprachen und der Fähigkeit, Entscheidungen über Ergebnisse zu überprüfen.
Diese Form der Führung ist anspruchsvoller, weil sie die persönliche Präsenz als Steuerungsinstrument zurücknimmt. Eine Führungskraft kann sich weniger leicht davon überzeugen, alles im Blick zu haben. Sie braucht ein System, in dem Verantwortliche eigenständig handeln und Abweichungen früh sichtbar werden. Das setzt voraus, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo die nötige Information vorhanden ist. Es setzt ebenso voraus, dass Führungskräfte mit Ergebnissen umgehen können, die nicht jederzeit durch persönliche Intervention beeinflusst werden.
Die eigentliche Schwachstelle liegt oft unter der Regel
Eine starre Präsenzregel kann deshalb auf eine ungeklärte Führungsfrage hinweisen. Vielleicht sind Ziele zu allgemein formuliert. Vielleicht werden Entscheidungen zu häufig nach oben gezogen. Vielleicht fehlen Regeln für Erreichbarkeit, Übergaben und Prioritäten. In solchen Fällen entsteht leicht der Eindruck, Beschäftigte arbeiteten nur dann zuverlässig, wenn jemand ihre Anwesenheit kontrolliert. Die Regel stabilisiert dann eine Unsicherheit, die an anderer Stelle bearbeitet werden müsste.
Für Geschäftsführende ist dieser Zusammenhang wirtschaftlich relevant. Eine Organisation, die Vertrauen nur unter Sichtkontrolle gewährt, bindet Führungskapazität in laufender Überwachung. Führungskräfte prüfen Anwesenheit, reagieren auf Einzelbeobachtungen und greifen in Abläufe ein, die auch durch klare Verantwortlichkeiten gesteuert werden könnten. Beschäftigte richten ihr Verhalten stärker auf Sichtbarkeit aus. Zeit und Aufmerksamkeit fließen damit in ein Kontrollsystem, das wenig über den tatsächlichen Beitrag aussagt.
Auch Zusammenarbeit leidet, wenn Präsenz zum Wert an sich wird. Abteilungen können körperlich am gleichen Ort sein und dennoch Informationen zurückhalten, Entscheidungen absichern oder Verantwortung weiterreichen. Nähe ersetzt keine Abstimmung. Sie verbessert Zusammenarbeit erst dann, wenn Rollen, Schnittstellen und Erwartungen geklärt sind. Remote Work macht diese Lücken oft schneller sichtbar, weil spontane Korrekturen und informelle Rückfragen weniger zur Verfügung stehen.
Das erklärt, weshalb die Debatte über Homeoffice häufig so aufgeladen ist. Sie handelt nicht nur von Arbeitsorten. Sie berührt das Selbstverständnis von Führung. Wer seine Rolle vor allem über persönliche Präsenz, schnelle Intervention und sichtbare Autorität definiert, erlebt flexible Arbeitsorte leichter als Einschränkung. Wer Führung über Orientierung, Entscheidungen und verlässliche Rahmenbedingungen versteht, kann Präsenz als eine von mehreren möglichen Formen der Zusammenarbeit prüfen.
Eine belastbare Entscheidung beginnt daher mit einer sauberen Trennung. Welche Tätigkeiten brauchen Anwesenheit. Welche Abstimmungen profitieren davon. Welche Erwartungen an Kontrolle und Verfügbarkeit stecken hinter der Regel. Welche Ergebnisse sollen erreicht werden. Diese Fragen führen aus der persönlichen Vorliebe in eine gemeinsame unternehmerische Entscheidung. Die Forschenden der Wharton School empfehlen ebenfalls, Regeln zu Remote und Hybrid Work nicht einzelnen Führungskräften zu überlassen.
Von der Erkenntnis zur gelebten Führung
Eine neue Regel für mobile Arbeit verändert noch keine Führungskultur. Sie wirkt erst, wenn Führungskräfte im Alltag anders entscheiden. Dazu gehören klare Ziele, regelmäßige Gespräche über Ergebnisse, verlässliche Informationswege und ein Umgang mit Abweichungen, der Verantwortung stärkt. Beschäftigte brauchen Orientierung darüber, wann gemeinsames Arbeiten vor Ort sinnvoll ist. Führungskräfte brauchen Kriterien, mit denen sie Leistung und Zusammenarbeit beurteilen können.
Dieser Übergang verlangt Zeit, weil alte Gewohnheiten eine hohe Stabilität besitzen. Eine Führungskraft kann die Vorteile von Vertrauen bejahen und im nächsten Gespräch trotzdem jede Einzelheit kontrollieren. Ein Team kann flexible Arbeitsorte begrüßen und wichtige Informationen weiterhin nur informell weitergeben. Die Lücke zwischen Einsicht und Verhalten schließt sich erst durch wiederholte Entscheidungen, Auswertung und verbindliche Vereinbarungen.
Geschäftsführende tragen dabei eine besondere Verantwortung. Sie entscheiden, ob eine Präsenzregel eine betriebliche Anforderung erfüllt oder vor allem ein persönliches Sicherheitsgefühl schützt. Sie legen fest, welche Führungsleistung im Unternehmen zählt. Wer Ergebnisse, Verantwortung und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt stellt, schafft eine andere Grundlage für flexible Arbeit als jemand, der Anwesenheit mit Verlässlichkeit gleichsetzt.
Die Studie der Wharton School liefert damit keinen Etikettenschwindel für schwierige Führungskräfte. Sie lenkt den Blick auf einen Zusammenhang, der in der Diskussion über Homeoffice leicht verborgen bleibt. Arbeitsmodelle werden auch durch die Bedürfnisse der Führung geprägt. Eine Organisation gewinnt an Klarheit, wenn sie diese Bedürfnisse prüft und Entscheidungen auf gemeinsame Kriterien stützt.
JS CrewConsulting unterstützt Geschäftsführungen mit Beratung bei der Analyse und Begleitung solcher Veränderungsprozesse sowie mit Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte. Die Umsetzung zeigt sich dabei erst in den Entscheidungen und Gewohnheiten der folgenden Monate.
Quelle: Haufe Online
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