Deutschland sucht technische Fachkräfte. Unternehmen investieren in Recruiting, erweitern ihre Ausbildungsangebote und entwickeln neue Strategien, um qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen. Gleichzeitig bleibt ein erheblicher Teil des vorhandenen Fachkräftepotenzials ungenutzt. Besonders deutlich zeigt sich das bei Frauen in technischen und naturwissenschaftlichen Berufen. Sie verfügen über entsprechende Qualifikationen, bringen fachliche Erfahrungen mit und haben häufig großes Interesse daran, Verantwortung zu übernehmen. Dennoch sind ihre beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten vielfach durch Erwartungen und Strukturen geprägt, die mit ihrer tatsächlichen Kompetenz wenig zu tun haben. Für mittelständische Unternehmen entsteht daraus eine interessante Frage: Wie viel Potenzial bleibt innerhalb der eigenen Organisation unentdeckt, weil Führungskräfte bei der Beurteilung von Leistung, Eignung und Entwicklungsmöglichkeiten auf vertraute Vorstellungen zurückgreifen?
Eine Untersuchung des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) mit dem Titel „Frauen in MINT-Berufen – Potenziale entfalten, Innovationskraft stärken“ beschäftigt sich mit dieser Frage. Grundlage sind vier Workshops, eine Onlinebefragung mit 1.274 Teilnehmenden und ein Expertenpanel auf der Hannover Messe. Die Ergebnisse zeigen, dass die beruflichen Möglichkeiten von Frauen in technischen Bereichen nicht allein von ihrer Qualifikation abhängen. Auch Geschlechterstereotype, die Verteilung anspruchsvoller Aufgaben und die Gestaltung von Führungspositionen beeinflussen, welche Karrierewege sich eröffnen. Die Untersuchung ist damit nicht nur für Personalabteilungen interessant. Sie berührt grundlegende Fragen der Unternehmensführung, weil Geschäftsführungen und Führungskräfte durch ihre täglichen Entscheidungen mitgestalten, welche Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens sichtbar werden und welche Menschen Gelegenheit erhalten, diese weiterzuentwickeln.
Fachliche Kompetenz wird nicht immer nach denselben Maßstäben bewertet
In vielen mittelständischen Unternehmen entstehen Personalentscheidungen auf Grundlage langjähriger Erfahrungen. Die Geschäftsführung kennt ihre Mitarbeitenden, Führungskräfte haben ein Gespür für die Fähigkeiten ihrer Teams entwickelt und bei der Besetzung anspruchsvoller Aufgaben spielen persönliche Eindrücke eine wichtige Rolle. Diese Nähe kann ein großer Vorteil sein, weil sie schnelle Entscheidungen ermöglicht und individuelle Stärken sichtbar macht. Gleichzeitig können sich über die Jahre bestimmte Vorstellungen darüber verfestigen, wie eine besonders geeignete Fach- oder Führungskraft auftritt. Wer diesen Vorstellungen entspricht, wird möglicherweise früher für verantwortungsvolle Aufgaben berücksichtigt. Andere Menschen erhalten weniger Gelegenheiten, ihre Fähigkeiten unter vergleichbaren Bedingungen zu zeigen.
Die VDI-Studie beschreibt Geschlechterstereotype als eine wesentliche Herausforderung für Frauen in technischen Berufen. In männlich geprägten Arbeitsumgebungen werden sie mitunter weniger selbstverständlich als Fachpersonen wahrgenommen und stärker anhand geschlechtsspezifischer Erwartungen beurteilt. Daraus können zusätzliche Belastungen entstehen, weil die eigene Kompetenz häufiger unter Beweis gestellt werden muss. Solche Unterschiede zeigen sich nicht zwangsläufig in offenen Benachteiligungen. Häufig entstehen sie durch alltägliche Entscheidungen, deren Auswirkungen zunächst kaum auffallen. Eine Mitarbeiterin erhält beispielsweise seltener die Leitung eines anspruchsvollen Projekts, weil ihr Durchsetzungsvermögen anders eingeschätzt wird. Eine fachlich klare Position wird bei ihr möglicherweise als persönliche Härte wahrgenommen, während ein vergleichbares Verhalten bei einem Kollegen als Führungsstärke gilt. Die einzelne Entscheidung erscheint zunächst nachvollziehbar. Über einen längeren Zeitraum können sich daraus jedoch unterschiedliche Entwicklungsmöglichkeiten ergeben.
Für die Unternehmensführung liegt darin eine wichtige Erkenntnis. Die Bewertung von Kompetenz hängt nicht ausschließlich von der Leistung eines Menschen ab, sondern auch davon, unter welchen Bedingungen diese Leistung sichtbar wird. Wer regelmäßig anspruchsvolle Projekte übernimmt, sammelt Erfahrungen, erweitert seine fachlichen Fähigkeiten und gewinnt zusätzliche Möglichkeiten, sich für Führungsaufgaben zu empfehlen. Wer dagegen seltener berücksichtigt wird, verfügt später möglicherweise über weniger nachweisbare Erfahrungen, obwohl die ursprünglichen Fähigkeiten durchaus vorhanden waren. Eine bewusste Auseinandersetzung mit Auswahlkriterien kann deshalb dazu beitragen, vorhandene Kompetenzen differenzierter wahrzunehmen. Dabei geht es nicht darum, persönliche Erfahrungen und Einschätzungen grundsätzlich infrage zu stellen. Vielmehr können nachvollziehbare Kriterien die bestehenden Erfahrungen ergänzen und zusätzliche Perspektiven auf die Fähigkeiten der Mitarbeitenden eröffnen.
Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass 44 Prozent der Befragten in der VDI-Untersuchung Anti-Bias-Trainings und entsprechende Strukturen als wichtige Maßnahmen für mehr Geschlechtergerechtigkeit nennen. Solche Angebote können helfen, unbewusste Bewertungsmuster zu erkennen. Ihre Wirkung entfaltet sich jedoch vor allem dann, wenn die gewonnenen Erkenntnisse auch in die alltäglichen Entscheidungen einfließen. Ein Workshop verändert zunächst das Bewusstsein für bestimmte Zusammenhänge. Ob sich daraus andere Entwicklungsmöglichkeiten ergeben, entscheidet sich anschließend beispielsweise bei der Besetzung eines Projekts, der Auswahl neuer Führungskräfte oder der Bewertung individueller Leistungen. Genau an dieser Stelle verbindet sich das Thema mit einer stärkenorientierten Mitarbeiterführung, die Menschen nicht allein anhand vertrauter Rollenbilder betrachtet, sondern ihre tatsächlichen Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten in den Mittelpunkt stellt.
Führung beeinflusst, welche Karrierewege überhaupt möglich werden
Die berufliche Entwicklung eines Menschen beginnt lange vor der Übernahme einer formalen Führungsposition. Sie entsteht durch Erfahrungen, die im Arbeitsalltag gesammelt werden, durch anspruchsvolle Aufgaben und durch die Möglichkeit, eigene Fähigkeiten unter unterschiedlichen Bedingungen einzusetzen. Führungskräfte beeinflussen diese Entwicklung wesentlich, weil sie entscheiden, wer an wichtigen Gesprächen teilnimmt, welche Mitarbeitenden neue Projekte übernehmen und wem zusätzliche Verantwortung zugetraut wird. Die VDI-Studie verdeutlicht, wie relevant diese Entscheidungen für Frauen in technischen Berufen sind. 84 Prozent der Befragten betrachten die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen als Herausforderung. 62 Prozent nehmen erschwerte Karrierebedingungen wahr, beispielsweise bei Beförderungen oder bei der Vergabe anspruchsvoller Projekte. Diese Ergebnisse beschreiben die Wahrnehmungen der Befragten und lassen sich nicht ohne Weiteres auf sämtliche technischen Unternehmen übertragen. Sie zeigen jedoch, an welchen Stellen die Gestaltung von Führungsstrukturen für die berufliche Entwicklung besonders bedeutsam sein kann.
Dabei spielen nicht allein Auswahlentscheidungen eine Rolle, sondern auch die Vorstellungen darüber, wie Führungsverantwortung organisiert wird. In vielen Unternehmen ist die klassische Führungsposition weiterhin eng mit einer umfassenden zeitlichen Verfügbarkeit verbunden. Wer eine Abteilung leitet, gilt häufig als zentrale Ansprechperson für operative Fragen, Personalentscheidungen und kurzfristige Probleme. Dieses Verständnis ist historisch gewachsen und kann in bestimmten betrieblichen Situationen sinnvoll sein. Gleichzeitig begrenzt es möglicherweise den Kreis der Menschen, für die eine solche Position attraktiv oder mit ihren persönlichen Lebensumständen vereinbar ist. Die VDI-Untersuchung zeigt, dass 61 Prozent der Befragten Topsharing als wichtigen Ansatz betrachten, um Führungspositionen zugänglicher zu gestalten. Von den 486 befragten Frauen ohne Führungsverantwortung könnte sich knapp jede zweite vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen, wenn diese auch in Teilzeit möglich wäre.
Für mittelständische Unternehmen eröffnet das eine interessante Perspektive auf die Organisation von Führung. Wenn zwei Menschen gemeinsam Verantwortung für einen Bereich übernehmen, können sie unterschiedliche fachliche und persönliche Stärken miteinander verbinden. Gleichzeitig entstehen zusätzliche Anforderungen an die Abstimmung, weil Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und die Kommunikation innerhalb des Teams nachvollziehbar gestaltet werden können. Ein solches Modell passt nicht automatisch zu jeder Position oder jedem Unternehmen. Es zeigt jedoch, dass Führungsverantwortung auf unterschiedliche Weise organisiert werden kann und die klassische Vollzeitrolle nicht die einzige Möglichkeit darstellt. Gerade in inhabergeführten Betrieben, in denen Aufgaben häufig eng miteinander verbunden sind, kann die bewusste Betrachtung vorhandener Führungsstrukturen neue Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen.
Entscheidend ist dabei nicht allein, welche Arbeitszeitmodelle formal angeboten werden. Ebenso relevant ist, wie diese Angebote im Unternehmensalltag tatsächlich bewertet werden. Der Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2023 des Instituts der deutschen Wirtschaft zeigt, dass familienfreundliche Maßnahmen in vielen Betrieben bereits verbreitet sind. Gleichzeitig verzichten Beschäftigte teilweise auf entsprechende Angebote, weil sie negative Reaktionen oder berufliche Nachteile befürchten. So geben 36 Prozent an, Nachteile bei interessanten Aufgaben oder beim Zugang zu Führungsverantwortung zu erwarten. Diese Diskrepanz zwischen formalen Möglichkeiten und gelebter Praxis verdeutlicht, welchen Einfluss die Unternehmenskultur auf individuelle Karriereentscheidungen haben kann. Eine Führungskraft kann flexible Arbeitszeiten ausdrücklich unterstützen und gleichzeitig wichtige Besprechungen regelmäßig außerhalb der vereinbarten Arbeitszeit ansetzen. Sie kann mobiles Arbeiten ermöglichen, persönliche Anwesenheit jedoch weiterhin als besonderen Ausdruck von Engagement bewerten. Mitarbeitende orientieren sich in solchen Situationen weniger an den offiziellen Regelungen als an den Erfahrungen, die sie im täglichen Umgang miteinander machen.
Wer Potenziale nutzen möchte, kann Führung neu betrachten
Für inhabergeführte mittelständische Unternehmen liegt die besondere Bedeutung dieser Zusammenhänge darin, dass vorhandene Kompetenzen einen unmittelbaren Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung haben. Gerade in technischen Bereichen sind qualifizierte Mitarbeitende schwer zu gewinnen, während umfangreiches Fachwissen häufig über viele Jahre im Unternehmen aufgebaut wird. Wenn Menschen aufgrund unausgesprochener Erwartungen oder gewachsener Rollenbilder weniger Entwicklungsmöglichkeiten erhalten, bleibt ein Teil dieses Wissens möglicherweise unter seinen tatsächlichen Möglichkeiten. Die bewusste Gestaltung von Führung und Personalentwicklung eröffnet deshalb nicht allein individuelle Chancen. Sie kann auch dazu beitragen, die vorhandenen Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens besser miteinander zu verbinden.
Dabei geht es um mehr als einzelne Maßnahmen zur Förderung von Frauen. Die Frage, nach welchen Kriterien Leistung bewertet und Verantwortung verteilt wird, betrifft grundsätzlich alle Beschäftigten. Ein langjähriger Mitarbeiter wird möglicherweise automatisch als Führungskandidat betrachtet, obwohl seine besonderen Stärken vor allem im fachlichen Bereich liegen. Eine jüngere Kollegin verfügt über ausgeprägte organisatorische Fähigkeiten, erhält jedoch zunächst weniger Gelegenheit, diese in anspruchsvollen Projekten einzusetzen. Eine erfahrene Fachkraft möchte ihre Verantwortung erweitern, ohne ihre Arbeitszeit wesentlich zu verändern. Solche Situationen zeigen, wie unterschiedlich persönliche Fähigkeiten, berufliche Interessen und betriebliche Erwartungen ausfallen können. Eine stärkenorientierte Führung berücksichtigt diese Unterschiede und schafft Möglichkeiten, individuelle Kompetenzen mit den gemeinsamen Unternehmenszielen zu verbinden.
Für die Geschäftsführung beginnt diese Entwicklung häufig mit einer genaueren Betrachtung der eigenen Entscheidungsprozesse. Welche Eigenschaften werden bei der Besetzung einer Führungsposition besonders berücksichtigt? Welche Erfahrungen gelten als Nachweis für Eignung? Wie entstehen Gelegenheiten, Verantwortung zu übernehmen? Und welche Vorstellungen von Verfügbarkeit und Engagement prägen die Bewertung von Leistung? Solche Fragen eröffnen die Möglichkeit, gewachsene Abläufe bewusster zu gestalten, ohne die besonderen Stärken eines inhabergeführten Unternehmens aufzugeben. Persönliche Nähe, kurze Entscheidungswege und langjährige Beziehungen bleiben wertvoll. Sie können sogar eine besonders gute Grundlage dafür bilden, individuelle Fähigkeiten zu erkennen und Entwicklungsmöglichkeiten gemeinsam zu gestalten.
Bei JS CrewConsulting begleiten wir Geschäftsführungen und Führungskräfte dabei, die Stärken ihrer Mitarbeitenden sichtbar zu machen, Führungsverantwortung sinnvoll zu verteilen und eine Zusammenarbeit zu entwickeln, in der unterschiedliche Fähigkeiten ihren Platz finden. Unser JS Crew-Prinzip verbindet dabei die individuelle Entwicklung der Menschen mit dem gemeinsamen Erfolg des Unternehmens. Denn die Herausforderung des Fachkräftemangels lässt sich nicht ausschließlich durch die Suche nach zusätzlichen Beschäftigten beantworten. Ebenso interessant ist die Frage, wie viel Kompetenz bereits im eigenen Unternehmen vorhanden ist und welche Möglichkeiten entstehen, wenn sie unabhängig von gewachsenen Erwartungen erkannt und gefördert wird.
Quelle: Haufe Personal, Das ungenutzte Potenzial von Frauen als MINT-Fachkräfte
Weitere Informationen
Wenn du direkt starten willst:
Persönliches Erstgespräch vereinbaren
info@jscc.de
+49 521 430609-50
www.jscc.de
