Familienunternehmen haben bei der Arbeitgeberwahl ein Gehaltsproblem, das möglicherweise größer ist als die tatsächliche Lücke. Schwieriger wiegt eine andere Frage. Was genau erleben Bewerberinnen und Bewerber als gute Unternehmenskultur, und wodurch bleibt dieser Eindruck bestehen, wenn der Arbeitsalltag beginnt?
Eine aktuelle Auswertung der Technischen Universität München zeigt, dass Familienunternehmen bei Fachkräften deutlich besser abschneiden, als manche Annahmen vermuten lassen. Der entscheidende Vorteil liegt dabei in Bereichen, die unmittelbar mit Führung zusammenhängen. Arbeitsatmosphäre, Teamgeist, eigenverantwortliches Arbeiten und ein kooperativer Führungsstil entstehen nicht durch ein Etikett als Familienunternehmen. Sie entstehen durch Entscheidungen, Erwartungen und Verhalten im Unternehmen.
Das Bild vom Gehaltsnachteil wird kleiner
Die Auswertung basiert auf Befragungen von 1.671 Kandidatinnen und Kandidaten bei den Karrieretagen Familienunternehmen in den Jahren 2023 bis 2025. Die Vergleichsfragen zu großen Familienunternehmen und großen Nicht-Familienunternehmen beantworteten 1.466 Personen. Die Befragten besuchten gezielt Karrieretage von Familienunternehmen. Deshalb lassen sich die Ergebnisse nicht auf alle Fach- und Nachwuchskräfte übertragen.
Für das Jahr 2025 zeigt sich beim Gehalt ein ausgewogenes Bild. Fast die Hälfte der Befragten bewertet die Bezahlung in großen Familienunternehmen und großen Nicht-Familienunternehmen als ungefähr gleich. Rund ein Drittel sieht Familienunternehmen beim Gehalt vorn. Knapp 23 Prozent bewerten sie schlechter. Eine deutliche Mehrheit sieht Familienunternehmen damit mindestens auf Augenhöhe.
Auch der Blick auf die Vorjahre verändert die Einordnung. 2023 lag der Anteil derjenigen, die Familienunternehmen beim Gehalt schlechter bewerteten, bei rund 25 Prozent. 2024 waren es knapp 18 Prozent. Ein pauschales Gehaltsstigma lässt sich aus diesen Ergebnissen daher kaum ableiten. Vergütung bleibt für Bewerberinnen und Bewerber das wichtigste Kriterium bei der Arbeitgeberwahl. Sie ist jedoch nicht der einzige Maßstab, nach dem ein Unternehmen beurteilt wird.
Die eigentliche Stärke liegt in der erlebten Zusammenarbeit
Bei der Arbeitsatmosphäre und beim Teamgeist sehen im Durchschnitt der drei Befragungsjahre drei Viertel der Befragten Familienunternehmen vorn. Etwa 70 Prozent schreiben ihnen einen Vorteil beim eigenverantwortlichen Arbeiten zu. Knapp zwei Drittel bewerten den kooperativen Führungsstil besser. Rund 60 Prozent verbinden Familienunternehmen stärker mit Unternehmensethik und gesellschaftlicher Verantwortung.
Diese Ergebnisse beschreiben mehr als eine angenehme Stimmung. Arbeitsatmosphäre entsteht daraus, wie Menschen miteinander arbeiten, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Konflikte bearbeitet werden. Teamgeist zeigt sich, wenn Abteilungen Informationen teilen, Verantwortung übernehmen und gemeinsame Ziele höher gewichten als Bereichsinteressen. Eigenverantwortung wird dort möglich, wo Führungskräfte klare Erwartungen formulieren und ihren Mitarbeitenden zugleich zutrauen, innerhalb dieses Rahmens Entscheidungen zu treffen.
Damit wird der kulturelle Vorteil zur Führungsaufgabe. Eine Geschäftsführung kann Teamgeist in Leitbilder schreiben. Im Alltag entscheidet sich seine Glaubwürdigkeit jedoch in Besprechungen, Zielvereinbarungen und Eskalationen. Wird jede Entscheidung nach oben gezogen, lernen Mitarbeitende Vorsicht. Werden Fehler reflexartig einzelnen Personen zugerechnet, sinkt die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Wird Leistung ausschließlich über kurzfristige Ergebnisse bewertet, verliert Zusammenarbeit an Bedeutung.
Kooperative Führung bedeutet deshalb nicht, dass jede Entscheidung gemeinsam getroffen wird. Sie bedeutet, dass Zuständigkeiten verständlich sind, unterschiedliche Sichtweisen Raum bekommen und Entscheidungen dort fallen, wo die erforderliche Sachnähe vorhanden ist. Die Geschäftsführung behält die Verantwortung für Richtung, Rahmen und Konsequenzen. Führungskräfte auf den nachgeordneten Ebenen erhalten den Raum, den sie für ihre Aufgabe brauchen. Beides gehört zusammen.
Ein guter Ruf entsteht durch konkrete Führungsentscheidungen
Die Befragung legt nahe, dass Familienunternehmen ihre kulturellen Stärken im Wettbewerb um Fachkräfte nutzen können. Für die Unternehmensleitung folgt daraus eine anspruchsvollere Aufgabe als die Entwicklung einer attraktiven Arbeitgeberbotschaft. Sie braucht Klarheit darüber, welche Erfahrungen Beschäftigte im Unternehmen tatsächlich machen.
Eine hohe Bewertung der Arbeitsatmosphäre kann schnell verloren gehen, wenn neue Mitarbeitende auf unklare Verantwortlichkeiten treffen. Ein Versprechen von Eigenverantwortung bleibt leer, wenn die Geschäftsführung jede Abweichung persönlich korrigiert. Ein kooperativer Führungsstil wirkt unglaubwürdig, wenn Informationen zurückgehalten werden oder Führungskräfte ihre Bereiche gegeneinander absichern. Die Lücke zwischen Anspruch und Alltag prägt die Arbeitgeberattraktivität stärker als jede Formulierung auf der Karriereseite.
Gerade in inhabergeführten Unternehmen liegt hier ein besonderer Einfluss der Geschäftsführung. Ihre Entscheidungen haben eine hohe Sichtbarkeit. Sie prägen, welche Themen Priorität erhalten, wie offen Probleme angesprochen werden und welche Führungskräfte als Vorbild gelten. Mitarbeitende beobachten dabei weniger einzelne Reden als wiederkehrende Muster. Wird eine Führungskraft trotz dauerhaft schlechter Zusammenarbeit geschützt, erhält die Organisation eine klare Botschaft. Werden gute Entscheidungen anerkannt und wird Verantwortung eingefordert, entsteht ein anderer Maßstab.
Die Auswertung zeigt außerdem, dass 47 Prozent der Befragten im Jahr 2025 angaben, es sei ihnen wichtig oder sehr wichtig, in einem Familienunternehmen zu arbeiten. Für sieben Prozent war diese Eigenschaft unwichtig. Die Zugehörigkeit zur Unternehmensform kann also ein Anziehungspunkt sein. Sie ersetzt jedoch keine professionelle Führung. Familienunternehmen profitieren von ihrer Identität erst dann, wenn diese Identität im Umgang miteinander sichtbar wird.
Das gilt auch für die schwächere Bewertung bei Internationalität und Standortattraktivität. Der Anteil derjenigen, die Familienunternehmen in diesem Bereich vorn sehen, ist seit 2023 gestiegen. Die Entwicklung zeigt, dass Arbeitgeberbilder veränderbar sind. Sie verändert sich jedoch nicht durch die Herkunft des Unternehmens allein. Sie hängt davon ab, wie offen sich ein Unternehmen zeigt, welche Entwicklungsmöglichkeiten es anbietet und wie überzeugend Führung mit Veränderung umgeht.
Zwischen Erkenntnis und gelebter Kultur liegt die Umsetzung
Die Untersuchung liefert eine wichtige Orientierung. Attraktive Vergütung und Sozialleistungen stehen bei der Arbeitgeberwahl an erster Stelle. Arbeitsatmosphäre und Teamgeist folgen auf Platz zwei. Karriereperspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten belegen Platz drei. Familienunternehmen können daher mit ihrer Kultur punkten, wenn sie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ebenso klar kommunizieren wie die Qualität der Zusammenarbeit.
Der schwierigere Teil beginnt nach der Erkenntnis. Kultur verändert sich über Gewohnheiten. Führungskräfte brauchen ein gemeinsames Verständnis davon, welche Entscheidungen sie selbst treffen, wo sie Mitarbeitende beteiligen und wie sie mit Zielkonflikten umgehen. Beschäftigte brauchen die Erfahrung, dass diese Regeln auch unter Zeitdruck gelten. Erst die Wiederholung macht aus einer guten Absicht eine verlässliche Arbeitsweise.
Das verlangt von der Geschäftsführung Aufmerksamkeit für die Mechanismen hinter den Ergebnissen. Ein niedriger Krankenstand oder geringe Fluktuation kann ein positives Zeichen sein. Ebenso kann eine scheinbar ruhige Organisation Konflikte lediglich verdrängen. Wer wissen will, wie tragfähig die eigene Kultur ist, betrachtet deshalb konkrete Situationen. Wie werden Entscheidungen erklärt? Wie werden Fehler ausgewertet? Wie arbeiten Abteilungen zusammen, wenn ein gemeinsames Ergebnis wichtiger ist als die eigene Zuständigkeit? Die Antworten zeigen, ob die gewünschte Kultur im Alltag angekommen ist.
JS CrewConsulting setzt bei dieser Verbindung aus Führung, Zusammenarbeit und Umsetzung an, mit Beratung und Coaching für Geschäftsführung und Führungskräfte. Veränderung entsteht dabei über die Monate, in denen neue Entscheidungen und Gewohnheiten im Unternehmen erprobt und fest verankert werden.
Quelle: Unternehmeredition, Familienunternehmen verlieren ihr Gehaltsstigma
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